企業爲生(shēng)産型企業，産品品種不多，生(shēng)産工(gōng)藝也比較簡單。公司規模雖不大(dà)，但老闆手下(xià)也有五六個分(fēn)公司，分(fēn)店(diàn)。這一(yī)企業的财務咨詢之所以說得很成功，主要是因爲簽約服務期爲半年，但實際上隻花了三個多月，就圓滿地實現了預期效果，而且企業老闆對結果也很滿意。

　　企業的老闆自稱文化程度不高，但對财務工(gōng)作卻有比較正确的認識，具有比較先進的财務管理理念，因此雖然其企業規模較小(xiǎo)，卻願意在财務方面進行“投資(zī)”，也正因如此，其企業财務管理相對規範，發展較爲順利。它也應驗了一(yī)個詞：真正的企業家，一(yī)定有一(yī)半是金融專家。

　　能将企業做大(dà)的老闆，基本上都是懂得财務的，或者至少知(zhī)道财務的價值。它們不一(yī)定知(zhī)道如何記賬，但一(yī)定知(zhī)道如何管理财務。例如李嘉誠、任正非，在财務管理方面，很少有财務總監能達到這樣的水準。而且任何一(yī)個不了解财務工(gōng)作的重要性，不重視财務的老闆，企業絕對不會做大(dà)，即使做大(dà)也絕對不會長久。

　　我(wǒ)對企業的财務咨詢工(gōng)作很快就取得了滿意的效果，咨詢工(gōng)作并不都是一(yī)帆風順的，事實上，由于工(gōng)作習慣的改變，推進過程中(zhōng)也遇到了不少阻力。

　　顧問工(gōng)作開(kāi)始時，首先是進行了爲期兩天的現場調研，對企業的内部控制、财務核算、财務報表等方面進行了全面梳理，掌握了整個财務工(gōng)作的現狀，制定出重組财務制度的初步方案。此後，進行了第一(yī)次内部财務培訓，學員(yuán)中(zhōng)有企業老闆、中(zhōng)層管理人員(yuán)以及所有财務人員(yuán)。訓練内容主要包括兩個方面：

　　首先，結合企業的實際情況，講解财務制度建設的理論與方法；

　　第二，把針對企業實際情況做的财務制度再造方案拿來和大(dà)家進行溝通講解，以利于後期分(fēn)階段實施落地。

　　頭一(yī)天做的内部培訓，就是解釋如何做财務工(gōng)作，需要取得什麽效果，如何滿足老闆的要求等等。例如，怎樣才能把财務核算工(gōng)作和公司的實際業務結合起來？如何讓财務人員(yuán)參與公司的内部控制管理，幫助老闆管理好資(zī)金，控制成本費(fèi)用，防範稅務風險？該如何編制财務報表以滿足公司經營管理的需要？如何進行财務分(fēn)析，才能發現問題，揭示問題，并最終爲企業的經營指明方向？

　　由于講課内容本身是大(dà)多數企業普遍存在的問題，加上講課要結合企業實際問題有針對性地進行，所以第一(yī)天的培訓效果非常好，得到了老闆和參加會議的高層管理人員(yuán)的一(yī)緻認可，而且幾乎所有的财務人員(yuán)都認爲，财務工(gōng)作應該像蔣老師所說的那樣去(qù)做，這就爲下(xià)一(yī)步财務制度的改革打下(xià)了基礎。

　　第二天是對财務人員(yuán)進行專項培訓，主要内容是溝通、講解财務制度再造方案，布置落地實施任務。因此，大(dà)部分(fēn)财務人員(yuán)和老闆都參加了培訓，而中(zhōng)層管理人員(yuán)不再參加。

　　由于事情到得晚，老闆先把财務人員(yuán)介紹給他，但此時意外(wài)的情況出現了：明明第一(yī)天培訓大(dà)家都同意，第二天在講解具體(tǐ)方案落地時，主管會計和财務總監卻首先站出來表示強烈的反對，他們說：蔣老師，我(wǒ)們公司的産品很簡單，工(gōng)序也很簡單，不用做這麽詳細的說明，我(wǒ)們以前就是這麽做的。接着堅決不同意按我(wǒ)的計劃調整。不管我(wǒ)怎麽解釋，告訴他們爲什麽這樣調整，好處是什麽，有什麽意義等等，他們都不同意，堅決反對。

　　總之，金融體(tǐ)系再造的内容很多，這一(yī)部分(fēn)他們不同意，然後繼續往下(xià)走，繼續溝通解釋其他方面的内容，當然對于調整的内容，他們有同意的也有不同意的。但是有一(yī)個共同之處：凡同意的，幾乎都與其以往的慣例一(yī)緻，無需調整；凡不同意的，幾乎都需要改變其過去(qù)的習慣慣例。在這種情況下(xià)，還有什麽需要我(wǒ)調整的？

　　遇到這樣的情況，也是很多企業普遍存在的現象。

　　公司老闆對财務工(gōng)作不滿意，由于職業的局限，他并不清楚具體(tǐ)哪方面不滿意。有些老闆因爲清楚财務人員(yuán)水平有限，知(zhī)道就算說出來也改不過來，所以幹脆不說了。而且許多财務人員(yuán)卻因爲老闆沒有清楚地說出對哪些方面不滿意，而認爲自己的工(gōng)作做得還不錯，有些甚至認爲是老闆的要求不合理。因此，當有外(wài)部專家介入時，相當多的财務人員(yuán)都持排斥态度。從前有個老闆，他對财務總監特别不滿，一(yī)直以非常嚴格的績效考核方式，每月扣罰他幾千元的工(gōng)資(zī)，就是想讓他辭職走人，但财務總監并不自知(zhī)，反而向我(wǒ)吹噓這家公司的财務全靠他撐着，如果不是他在，整個公司的财務工(gōng)作早就爛掉了……最後，他聯合其他小(xiǎo)股東反對老闆外(wài)聘顧問，幫助公司整頓财務工(gōng)作！

　　随後就是按部就班的工(gōng)作進行下(xià)去(qù)，雖然中(zhōng)間也遇到一(yī)些障礙，但是畢竟思想是統一(yī)的，大(dà)家也都積極配合。而且最主要的是，公司的财務總監經驗比較豐富，解決了自己在思想認識上的問題，具體(tǐ)操作方法上，對他來說，就是一(yī)層窗戶紙(zhǐ)，所以隻要做簡單的引導，他就能立即理解和掌握，并主動帶頭去(qù)執行。那樣的話(huà)，我(wǒ)隻需要修改計劃，然後交給他去(qù)具體(tǐ)執行。而且公司之前的财務基礎本身就很好，所以很快就把計劃全部實施了，第二個月看到了我(wǒ)預期的效果，第三個月再進一(yī)步完善，基本上達到了老闆所期望的結果。

　　在此特别需要強調的一(yī)點是，企業的财務負責人(總監或經理)非常重要，一(yī)是要有積極合作的态度，不要自以爲是，更不要堅持自己的錯誤觀念和做法，這樣才能把方案具體(tǐ)化，執行下(xià)去(qù)；二是要能夠主動地跟蹤各個财務崗位的工(gōng)作進度。第二，具有較好的财務基本理論功底，具有一(yī)定的财務工(gōng)作經驗，這樣才能正确理解财務顧問所提供的方案，從而主動根據方案的内容對各個崗位的财務人員(yuán)進行具體(tǐ)的實際操作指導；而且，許多具體(tǐ)的落地工(gōng)作都需要财務負責人親自去(qù)做。正是因爲有了這兩點，企業财務制度再造的咨詢工(gōng)作才得以順利開(kāi)展。

大(dà)企管理 | 個案分(fēn)析：一(yī)次成功的财務咨詢