“知覺”的三種層次?
 
1. 先知先覺
 
從上述分(fēn)析可(kě)以看出，知覺程度較高的領導比較容易調整自己行為(wèi)。一些卓越的領導者會在事前就思考與追随者和當時的情景有(yǒu)關的問題，能(néng)夠比較好的預判需要的領導力行為(wèi)，主動調整自己的狀态。這種知覺水平是相當高的，我們不妨叫做“先知先覺”。
 
資深的銷售人員都知道，在進入客戶辦(bàn)公(gōng)室的的時候（如果此時客戶還沒有(yǒu)出現），要先觀察辦(bàn)公(gōng)室的陳設和風格，從而判斷該客戶的喜好和行為(wèi)特征，為(wèi)接下來的接洽提供足夠的信息，自己就可(kě)以比較從容的調整溝通的方式和内容。這種用(yòng)在客戶和銷售人員之間的技(jì )巧，是一種典型的“先知先覺”方式的思維。實際上，這種思維方式也完全可(kě)以用(yòng)在領導者和追随者之間。
 
仍以上述案例為(wèi)例子，那位經理(lǐ)如果在進入會議之前，能(néng)夠意識到自己最近家庭問題導緻自己的心緒有(yǒu)些煩躁，在處理(lǐ)員工(gōng)頂撞的場面的時候，就能(néng)夠察覺到自己的火氣今天似乎難以控制，這樣他(tā)也許會采用(yòng)一些比較不同的做法，實在不行至少可(kě)以擱置争議，甚至推遲這個會議，不至于出現那種失控的場面。
 
當然，所謂“先知先覺”，并不是說任何事情都能(néng)夠預判，畢竟我們并不是上帝。有(yǒu)很(hěn)多(duō)領導力的情景是無法預判的。但是，在這種無法預判的情景發生的時候，作(zuò)為(wèi)一個領導者，這個時候如果能(néng)夠擺脫條件反射式的反應，而是能(néng)夠站在“第三人”的方式從旁觀察，采用(yòng)一種“俯瞰”的視角，分(fēn)析此時的狀況，往往能(néng)夠做出比較理(lǐ)智的判斷，做出正确的行為(wèi)。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時，又(yòu)要在一定程度上置身事外，我們把這種思考方式叫做“抽離”式思考法。
 
說來容易做來難，通常條件反射式的思維方式是最簡單直接的，如果沒有(yǒu)系統性的訓練，幾乎所有(yǒu)的人都主要采用(yòng)這種簡單的思考方式。在不能(néng)預判的情況下，在與他(tā)人保持正常交互的過程中(zhōng)，同時要具(jù)有(yǒu)這種“抽離”式的思考方式可(kě)不是一個容易的事情。做過輔導（coaching）的人都知道，輔導是一種需要時常抽離觀察的活動，一方面輔導教練需要與被輔導者對話，另一方面需要仔細的觀察被輔導者的言行，考慮對方的視角和感受。很(hěn)多(duō)專業的輔導教練，做兩個小(xiǎo)時輔導下來，常常覺得很(hěn)累。我的一位輔導教練朋友曾經打趣地跟我說：“輔導是一種需要常常‘靈魂出竅’的工(gōng)作(zuò)，能(néng)不累嗎？”
 
實際上，這種知覺的層次能(néng)夠幫助我們解決大量的行為(wèi)問題，不僅在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)有(yǒu)用(yòng)，在生活中(zhōng)也是一樣。例如夫妻争吵的情景中(zhōng)，有(yǒu)很(hěn)多(duō)情況是一方把工(gōng)作(zuò)當中(zhōng)的不快帶回家中(zhōng)發洩，而另一方則條件反射式的反唇相譏，以至矛盾不斷升級。在這樣的情況當中(zhōng)雙方都是“局中(zhōng)人”，誰也沒有(yǒu)采用(yòng)“抽離”式的思考法。
 
一個做到了“先知先覺”水準的領導者，往往養成了一種習慣，通常會在與别人交互之前，盡量事先考慮一下溝通互動中(zhōng)可(kě)能(néng)的場景，并且反思一下自己的當時的狀态，然後預先考慮好與人互動的一些策略和方法；如果碰上不能(néng)事先預判的場面的時候，也盡量采用(yòng)“抽離”式的思考法，能(néng)夠以一個旁觀者的角度，客觀地觀察當時的場面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種“預判-抽離”式的思考方法，是需要長(cháng)時間訓練才能(néng)養成的一種行為(wèi)習慣，這種方式需要的思考能(néng)量無疑是比較高的。
 
有(yǒu)人可(kě)能(néng)會問：“一個人能(néng)時時刻刻保持這種‘先知先覺’狀态嗎？這樣生活豈不是太累了？”先知先覺的主動式思考方式的确是相當消耗大腦能(néng)量的，有(yǒu)臨床證據表明，由于睡眠剝奪等原因造成大腦能(néng)量不足的人，通常易怒而且無法進行“先知先覺”式的複雜思考。4 這從反面證明了，“先知先覺”式的思考是一種比較高級的思考狀态。當然，人不是神仙，既無可(kě)能(néng)也無必要時時刻刻保持這種思維的方式，人總是需要讓自己的頭腦處在比較低能(néng)量的方式的。當然，一個在領導力水準上達到“先知先覺”的領導者，總是會在适當的時候，讓自己在處理(lǐ)領導事務(wù)時進入“預判-抽離”的思維狀态。甚至可(kě)以說，何時将自己的思考方式切換到“預判-抽離”模式，本身就是領導力的藝術之一。
 
2. 後知後覺
 
通過上述分(fēn)析不難看出，“先知先覺”的思考方式是很(hěn)不容易做到的。甚至可(kě)以說，這種思維方式不是我們日常習慣的思維方式，如果不加以有(yǒu)意的培養，幾乎沒有(yǒu)什麽人天生願意使用(yòng)這種思考方法。
 
那麽有(yǒu)沒有(yǒu)辦(bàn)法能(néng)夠讓我們逐步養成“先知先覺”式的思維習慣呢(ne)？答(dá)案是肯定的。設想一下，如果我們不能(néng)有(yǒu)效的“預判-抽離”式的進行思考，就常常會犯一些前述那位經理(lǐ)的錯誤不是嗎？如果我們在犯了此類錯誤之後，能(néng)夠經常進行“反思”，也就是說做個“事後諸葛亮”，雖然我們不能(néng)改變事件的結果，但是我們至少對這種情景，甚至對自己的狀态都有(yǒu)了更深刻的認識。這樣，在下一次面臨這類場面的時候，我們重蹈覆轍的可(kě)能(néng)性就小(xiǎo)了一些（當然一次反思并不能(néng)保證我們下一次能(néng)夠完全達到“先知先覺”式的思考）。試想，如果我們一直堅持這樣的反思活動，我們不就逐步培養了自己“先知先覺”的習慣了麽？我們把這種堅持反思的方式叫做“後知後覺”。
 
有(yǒu)研究表明，在成年人的思維習慣想先知先覺的方式改變的過程中(zhōng)，“後知後覺”是一個幾乎不可(kě)能(néng)被替代的過程。5通過上述分(fēn)析可(kě)以看出，“後知後覺”的方式的真正難點在與它必須持續進行，如同孔子曾經說過的那樣：“吾日三省吾身”。一次反思不會使學(xué)員養成“先知先覺”的思考習慣，隻有(yǒu)習慣做事後諸葛亮，才能(néng)有(yǒu)朝一日變成真正的諸葛亮。因此，幾乎所有(yǒu)有(yǒu)效的領導力培養的方式，不管是課堂學(xué)習、輔導教練還是行動學(xué)習，其成敗的關鍵都在于，如何有(yǒu)效地引發學(xué)員持續的反思行為(wèi)。
 
在實際工(gōng)作(zuò)中(zhōng)，不管采用(yòng)什麽發展計劃，如何促進學(xué)員持續反思是一個大難題。一般來說，課堂學(xué)習由于時間空間很(hěn)集中(zhōng)，隻要精(jīng)心設計好課件内容，加上一位經驗豐富的講師，基本上都能(néng)在課堂上促進學(xué)員的反思。例如，很(hěn)多(duō)領導力課程都讓學(xué)員事先做一些人格測試、領導力風格測試等（例如 MBTI，Hogan 等等），然後通過一些設計好的活動，結合報告在課堂上引發學(xué)員的反思。這些方法在現場無疑都是比較有(yǒu)效的，但是如何讓學(xué)員在離開課堂後，保持這種反思的習慣呢(ne)？這就是“培訓不出課堂”這個難題的根源。
 
很(hěn)多(duō)企業為(wèi)了保證“後知後覺”式的反思在課後能(néng)夠持續，采用(yòng)了給學(xué)員安(ān)排輔導教練的辦(bàn)法，促進學(xué)員反思。如果執行徹底而且到位，這無疑是一個最有(yǒu)效的辦(bàn)法。但是輔導教練這個辦(bàn)法存在諸多(duō)掣肘，例如外部的輔導教練比較昂貴，隻有(yǒu)高管才能(néng)聘用(yòng)；内部的輔導教練往往是兼職的，不具(jù)備這樣的能(néng)力和意願（大家都忙于本職工(gōng)作(zuò)）；而且輔導教練常常與學(xué)員不在同一地點工(gōng)作(zuò)，輔導本身也缺乏即時性和連續性等等。以上各種掣肘，導緻這種企業輔導計劃成功者寥寥。
 
行動學(xué)習也是近年來被廣泛采用(yòng)的一種發展領導力的方式，行動學(xué)習通過真實的工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的案例發展學(xué)員的領導力。但是，這種方式當中(zhōng)，如果不能(néng)配合很(hěn)好的反思過程，往往最後變成“有(yǒu)行動，無學(xué)習”的一種活動。很(hěn)多(duō)企業大張旗鼓的搞行動學(xué)習，但是卻疏于安(ān)排學(xué)習小(xiǎo)組的反思過程，每次小(xiǎo)組開會都是讨論項目，最後也是為(wèi)了應付高管彙報趕工(gōng)。其實這樣的行動學(xué)習方案基本上跟讓學(xué)員加班沒有(yǒu)什麽分(fēn)别，由于缺乏“後知後覺”的學(xué)習環節，基本上達不到提升領導力的效果。我們也曾應企業聘請擔任過一些此類行動學(xué)習的輔導教練，但是企業往往自覺不自覺的請我們幫助學(xué)員做項目，而不是促進學(xué)員反思，這等于混淆了項目的發起人（Sponsor）和教練（Coach）的角色，最後把行動學(xué)習做得不倫不類。
 
“後知後覺”式的反思如何持續，是一個世界性的難題。客觀地說，目前還沒有(yǒu)一個非常徹底的解決辦(bàn)法。各種辦(bàn)法都有(yǒu)缺陷和限制。我們認為(wèi)，單一的方法很(hěn)難解決此類問題，需要企業、領導力發展機構和個人綜合解決。實際上，這才是各種領導力發展方案的核心和要務(wù)所在。很(hěn)多(duō)企業在實施領導力發展計劃中(zhōng)，熱衷于各種花(huā)哨的案例和趣味的活動，課堂倒是活躍輕松，學(xué)員貌似很(hěn)享受，但是雁過無痕，最終什麽都留不下來，回到工(gōng)作(zuò)中(zhōng)依然故我，這真是一種舍本逐末的行為(wèi)。

3. 不知不覺
 
顯然，前面那位經理(lǐ)的條件反射式的思維方式，就屬于“不知不覺”了。“不知不覺”這種狀态最麻煩的地方在于“不知道自己不知道”（We don’t know what we don’t know）。在生活中(zhōng)，很(hěn)多(duō)人常年處于不知不覺的狀态，在類似的問題上一再受挫，往往就是處于不知不覺的狀态無法自拔的結果。
 
打破不知不覺的狀态，最主要的方法就是“照鏡子”，讓學(xué)員站在客體(tǐ)的角度，審視一下自己。當然這與“先知先覺”中(zhōng)的“抽離”還有(yǒu)點不同，此處的“照鏡子”是被動的、人為(wèi)的一種抽離，而不是自我主動的方式，因為(wèi)學(xué)員此時通常還不具(jù)備主動抽離思考的能(néng)力。
 
前文(wén)中(zhōng)描述的一些自我測評，包括企業中(zhōng)常常采用(yòng)的多(duō)角度測評（也就是360 測評）都是給自己照鏡子，打破不知不覺的好辦(bàn)法。360 度測評是一種借别人的眼光看自己的一種辦(bàn)法，往往學(xué)員第一次接觸報告的時候都不相信這是自己的報告。這種驚訝往往就是打破不知不覺狀态的開始。
 
近些年來，在模拟測評中(zhōng)心中(zhōng)，大量使用(yòng)了視頻技(jì )術，把學(xué)員在模拟商(shāng)務(wù)活動中(zhōng)的表現當場拍下來，然後事後在輔導的時候播放給學(xué)員看，這無疑是一種打破“不知不覺”非常有(yǒu)效的做法。很(hěn)多(duō)學(xué)員看後大吃一驚，不敢相信自己在實際中(zhōng)的表現是這樣的，從而引發了深刻的反思。
 
不過，相對于“後知後覺”的難以持續，如果有(yǒu)适當的外力介入（Intervention），打破“不知不覺”狀态相對要容易一些。在實踐中(zhōng)我們發現，上述的各種技(jì )術，不管複雜的還是簡單的，都能(néng)夠在一定程度上打破學(xué)員的不知不覺的狀态。