數字化高潛人才的識别與發展是新(xīn)紀元組織幾項最重要的任務(wù)之一，有(yǒu)些具(jù)有(yǒu)敏銳眼光的高管認為(wèi)：這不是如何支持我們的戰略的問題，這就是我們的戰略，因為(wèi)這直接關乎公(gōng)司的未來。和其他(tā)的一些可(kě)以立竿見影的戰略不同，人才培養需要時日、而且總有(yǒu)損耗 – 難免有(yǒu)些人才半路流失。培養人才的工(gōng)作(zuò)短則需要兩三年，長(cháng)則七八年，當這些人才能(néng)夠挑起重擔的時候，他(tā)們的時代，已經遠(yuǎn)比我們今天更加數字化了。
 

顯然，我們今天要投入去為(wèi)未來培養的，不是我們過去經驗所見的那種人才，而是全新(xīn)的數字化人才，培養他(tā)們的數字領導力。組織打造數字化人才優勢需要從人才盤點和人才發展兩個方面着手：

 
傳統的人才盤點主要針對績效、素質(zhì)和潛質(zhì)三個方面展開。其中(zhōng)最樸素、也是最早被使用(yòng)的參數就是績效。相比較素質(zhì)、潛質(zhì)而言，績效更加看得見摸得着，更加有(yǒu)實證數據。然而，美國(guó)Corporate Leadership Council在2005年的一個調研結果卻令人震驚：隻有(yǒu)29%的高績效者确實是高潛人才，71%高績效者并非高潛人才！特别是在數字轉型時期，這些未來的任務(wù)和他(tā)們過去經曆過的任務(wù)将有(yǒu)很(hěn)大的不同。過去做得好的，未必在數字紀元的未來也做得好。尤其當一個員工(gōng)被晉升後，前後環境和要求就更加不同了，他(tā)們有(yǒu)新(xīn)的任務(wù)、職責和角色，需要和新(xīn)同事，新(xīn)老闆合作(zuò)。之前的績效可(kě)能(néng)并沒有(yǒu)多(duō)少預測意義。


比績效靠譜的是人才的素質(zhì)。優秀人才正是因為(wèi)擁有(yǒu)工(gōng)作(zuò)所需的素質(zhì)才得以獲得持續性的績效成果。在前面的第五章我們也試圖描繪數字人才擁有(yǒu)的素質(zhì)。然而，一方面，所謂未來可(kě)以是幾個月後的近未來，也可(kě)能(néng)是幾年或者十幾年後的遠(yuǎn)未來，不同時間段的未來人才不盡相同。而且對于不同工(gōng)作(zuò)中(zhōng)、不同行業中(zhōng)的人才的素質(zhì)要求也有(yǒu)所差異。可(kě)以這麽說，要定位未來5年以上的人才素質(zhì)要求是很(hěn)不容易的。我們難以預見5年後人們将以什麽方式工(gōng)作(zuò)、承擔什麽責任、和什麽人協作(zuò)來完成什麽工(gōng)作(zuò)。


我們更加可(kě)以确定的是，未來的數字化人才一定善于持續學(xué)習、快速獲取新(xīn)素質(zhì)。這就是我們前面第六章所講到的學(xué)習敏銳度。學(xué)習敏銳度作(zuò)為(wèi)最新(xīn)的、适合數字紀元特點的預測參數，也是目前世界上很(hěn)多(duō)領先企業用(yòng)做潛質(zhì)的重要衡量要素。勵衿領導力咨詢在最近六年中(zhōng)以TALENTx7?測評工(gōng)具(jù)測評了全球十幾個國(guó)家的人才，幫助很(hěn)多(duō)企業打造數字化學(xué)習敏捷人才優勢。

 
在人才盤點的框架設計上，可(kě)以根據組織的轉型力度采用(yòng)不同的九宮格的模式來進行。


對于轉型力度不大的組織，過去的績效對于未來的預測性比較高，可(kě)以采用(yòng)長(cháng)期績效-素質(zhì)（含學(xué)習敏銳度）九宮格模式，如圖9.4所示。其中(zhōng)長(cháng)期績效是考慮了各種外部變化因素，相對于其他(tā)人的、較為(wèi)穩定的績效水平；而素質(zhì)要求則專注于具(jù)體(tǐ)的數字紀元人才的要求，如前面所說的人際交往能(néng)力、快速适應目标和環境變化的能(néng)力、利用(yòng)技(jì )術接入信息網絡的能(néng)力、真我的深刻認知，也包含帶有(yǒu)行業、組織、職能(néng)特點的新(xīn)紀元素質(zhì)要求，以及學(xué)習敏銳度。


圖9.4 數字人才盤點績效-素質(zhì)九宮格

這種方式保留了過去績效信息，比較适合短期内工(gōng)作(zuò)形式變化不是那麽大，過往的績效具(jù)有(yǒu)較高延續性的工(gōng)作(zuò)類型。例如：傳統的工(gōng)業型企業、強調規範運營的行業、需要依賴于長(cháng)期積累的專業類型等。

2 對于轉型力度比較大的組織，業務(wù)環境變化快，或者根本就是全新(xīn)的業務(wù)模式，過去的績效對于未來的預測性意義不大，則可(kě)以采用(yòng)素質(zhì)-學(xué)習敏銳度九宮格模式，如圖9.5所示。其中(zhōng)數字人才素質(zhì)要求需要根據行業和職能(néng)、專業和人才的層級來具(jù)體(tǐ)定義；而學(xué)習敏銳度則代表了人才進一步獲取新(xīn)素質(zhì)可(kě)能(néng)性，或者說是可(kě)塑性或者潛質(zhì)。圖中(zhōng)每一個點代表一個個人，可(kě)以用(yòng)不同形狀的點來代表其績效水平，或者代表其準備度（例如，三角形代表在未來1-2年内可(kě)以提升到上一級崗位、圓點代表未來3-4年可(kě)以提升到上一級崗位等）。




圖9.5 數字人才盤點素質(zhì)-學(xué)習敏銳度九宮格

 
這種方式凸顯了對于人才的素質(zhì)和潛質(zhì)水平的分(fēn)析，相對弱化其過往績效結果。如前面所述，這種理(lǐ)念更加适合數字紀元的管理(lǐ)理(lǐ)念，更加關注中(zhōng)長(cháng)期的未來。更加适合未來幾年變化比較大的行業或者專業領域。例如：創業、創新(xīn)、互聯網行業、拓展型職能(néng)等。


在準确把握組織存量的數字化人才之後，需要考慮如何提升和改善，以打造人才優勢。從盤點結果可(kě)以發現組織現有(yǒu)人才庫在各個層級、各個部分(fēn)的高潛質(zhì)人才分(fēn)布狀況，通過外招和内部培養雙管齊下進行人才庫打造。能(néng)否創建一個學(xué)習敏捷的組織，為(wèi)人才提供成長(cháng)的土壤，以造就更多(duō)的學(xué)習敏捷的人才，就成為(wèi)企業在新(xīn)紀元勝出的關鍵成功要素。


以上，enjoy.