假如要選擇一種多(duō)赢的人才培養機制，内部導師制一定榜上有(yǒu)名(míng)。德(dé)勤（Deloitte）在一個針對1000多(duō)名(míng)員工(gōng)連續5年的研究發現：那些有(yǒu)推行内部輔導項目的公(gōng)司的員工(gōng)（包括内部導師“Coaches”和被輔導者“Coachees”） 被提升的速度遠(yuǎn)高于沒有(yǒu)推行的公(gōng)司。這個可(kě)以使參與各方都受益的内部培養方式，正在被越來越多(duō)的企業所落地實踐。

文(wén)章原載于清華管理(lǐ)評論2020年第12期
作(zuò)者 | Richard Wen 溫德(dé)生  勵衿領導力合夥人


在領導力發展的實踐中(zhōng)，越來越多(duō)的企業正在推行内部導師（internal coach）機制，然而真正成功的企業不多(duō)，為(wèi)什麽這個能(néng)使參與各方都受益的機制最終會以失敗告終呢(ne)？

首先，我們來探讨下企業為(wèi)什麽願意推行内部導師機制。大家對領導力發展中(zhōng)的70-20-10的理(lǐ)論應該并不陌生，它出自CCL （Centre for Creative Leadership）公(gōng)司The Lesson of Experience （McCall, Lombardo, & Morrison）一書，理(lǐ)論闡述了一個人的領導力發展70%來自于個人的工(gōng)作(zuò)經曆（Learning from job assignment），包括個人的工(gōng)作(zuò)經曆、見識、實踐等；20%來自于向他(tā)人學(xué)習（Learning from interacting with people），包括來自他(tā)人的反饋、輔導（coaching）和通過觀察他(tā)人并從中(zhōng)學(xué)習等；10%來自課堂學(xué)習（Learning from classroom education），包括課堂培訓、線(xiàn)上學(xué)習、閱讀等。在長(cháng)期的實踐中(zhōng)，越來越多(duō)的企業體(tǐ)會到并認同其中(zhōng)的20%向他(tā)人學(xué)習部分(fēn)（輔導）比培訓更有(yǒu)效的，是更好的幫助領導者改變行為(wèi)，進而提高個人領導能(néng)力的發展方式。
 

然而，輔導（coaching）對導師（coach）的資曆要求比較高，而且通常采取一對一的形式進行，在衆多(duō)的領導力發展的方式中(zhōng)，聘請外部導師對目标人群進行輔導的成本很(hěn)高，因而難以在企業内部全面鋪開。如何解決這問題呢(ne)？企業轉而考慮利用(yòng)内部的資源，推出内部導師(Internal coach)機制。

内部導師機制能(néng)使所有(yǒu)參與方受益。機制的主角被輔導者（coachee），能(néng)夠得到内部導師（internal coach）的發展建議和指導，自然受益匪淺，而作(zuò)為(wèi)内部導師自身在輔導他(tā)的被輔導者的過程中(zhōng)，也能(néng)使自己的領導力得到提升。對于内部導師來說，輔導的過程就是他(tā)們在實踐領導力發展的70-20-10理(lǐ)論中(zhōng)的70%的部分(fēn)，即從親身經曆/工(gōng)作(zuò)實踐中(zhōng)提升了自己的領導力。對于企業來說，不但節約了成本，還同時使被輔導者和導師得到了發展。這是一個多(duō)方共赢的舉措。

這麽好的一件事，企業自然都希望在企業内部推行，然而真正能(néng)成功實施的企業卻并不多(duō)見，大多(duō)企業都是雷聲大、雨點小(xiǎo)，推行一段時間後便難以維系或者流于形式，為(wèi)什麽會出現這樣的情況呢(ne)？


1- 勞而無功，企業落地實踐究竟是哪裏出了錯？


在回答(dá)這個問題之前，先給大家分(fēn)享一個我們客戶的真實案例：

這是一家汽車(chē)配件制造業中(zhōng)國(guó)A股上市公(gōng)司，他(tā)們的中(zhōng)高層管理(lǐ)人員大部分(fēn)是和企業一同成長(cháng)起來的老員工(gōng)，傳統的制造業在人才市場上吸引優秀人才的加入有(yǒu)一定難度，因此企業希望将内部培養作(zuò)為(wèi)企業重點的人才發展戰略。公(gōng)司在加強内部培訓體(tǐ)系的同時，引入内部導師機制項目，一方面通過内部的輔導加快優秀的年輕人的快速成長(cháng)，另一方面，也希望内部的導師通過“教别人”的方式提高自己在發展人才和激勵人才方面的能(néng)力。
 

他(tā)們一共挑選了30多(duō)名(míng)中(zhōng)高層管理(lǐ)人員作(zuò)為(wèi)内部導師，80名(míng)左右的高潛質(zhì)的年輕員工(gōng)作(zuò)為(wèi)發展對象——被輔導者，每位導師輔導2-3人。這是一個為(wèi)期一年的項目，公(gōng)司設計了嚴謹的運作(zuò)流程，并為(wèi)此安(ān)排了一系列的準備活動，包括項目開始前導師和學(xué)員配對（Chemistry Match）的活動，給導師進行了簡單的輔導技(jì )能(néng)（coaching skill）的知識傳授，規定了至少每個月要進行一次面對面的交流等等一系列的安(ān)排，在公(gōng)司負責人才發展的HR同事認為(wèi)，這是一個不錯的安(ān)排，他(tā)們也期待着有(yǒu)一個不錯的結果。


然而，理(lǐ)想很(hěn)豐滿，現實很(hěn)骨感。事情并沒有(yǒu)按照HR設想的方向發展，經過兩個月多(duō)的運行，項目便遇到了許多(duō)對大多(duō)數企業來說并不陌生的問題：有(yǒu)些導師說他(tā)們太忙了，每個月都要抽出時間來準備和輔導對于他(tā)們來說非常困難，而且被輔導者内驅力也不足，輔導效果難以保證；有(yǒu)些被輔導者認為(wèi)他(tā)們現在工(gōng)作(zuò)好好的，業績也不錯，他(tā)們認為(wèi)自己不需要被輔導，這樣的輔導活動隻會費時費力，對他(tā)們幫助不大；HR還聽到更負面的聲音，說這個項目是HR在利用(yòng)公(gōng)司内部的資源達成自己的業績目标，根本沒有(yǒu)考慮項目是否可(kě)行……


半年過去了，項目處在半死不活的狀态。問題出在哪裏了？如果你是這家公(gōng)司的HR，你會怎麽辦(bàn)？


2- 撥雲見日，内部導師制如何做才能(néng)成功？


不妨來做一個反向的思考：要了解項目為(wèi)什麽失敗，先考慮怎樣做才能(néng)使項目成功。


我們首先要了解的是，在企業内推行内部導師機制有(yǒu)哪些核心的成功要素？通常，為(wèi)确保項目的順利進行，大多(duō)數企業的HR會将重點放在我們擅長(cháng)的項目執行的計劃和流程上。毫無疑問，計劃和流程對項目的成功非常重要，但一個貌似完美的計劃和流程并不能(néng)确保項目的成功。我們需要從更深層次去思考這個問題。

回顧在咨詢過程中(zhōng)經曆的許多(duō)成功和失敗的案例，并組織企業的人才發展專家進行研讨，我們發現，完善的制度和流程隻是确保内部導師機制成功的一部分(fēn)，确保内部導師成功需要滿足四大成功要素：1，意願（Willingness）；2，承諾（Commitment）；3，能(néng)力（Capability）；4，流程（Process）


1. 意願（Willingness）：這裏說的意願包括被輔導者（coachee）和導師（coach）兩方面參與内部輔導活動的意願。對于被輔導者的意願，我們通常會想當然地認為(wèi)對被輔導者來說，有(yǒu)人來幫助自己的發展絕對是個好事。其實不然，每個人的工(gōng)作(zuò)目的不同，因此對發展的需求便很(hěn)不一樣。近期，媒體(tǐ)一直有(yǒu)關于Z世代（Generation Z）的職業動機的讨論，觀點很(hěn)多(duō)，但有(yǒu)一點可(kě)以确定的是，Z世代的年輕人，加薪、升職已不是他(tā)們唯一的選擇。所以，了解被輔導者的發展意願，而不是想當然地安(ān)排導師輔導他(tā)們成長(cháng)是必不可(kě)少的一環。

 
導師的意願通常也會被忽略。對于導師來說，他(tā)是不是願意成為(wèi)導師？幫助他(tā)人成長(cháng)是不是他(tā)們從内心喜歡的工(gōng)作(zuò)，如果答(dá)案不确定或是否定的，可(kě)以想象，在漫長(cháng)的輔導過程 中(zhōng)，當他(tā)們遇到任何困難或與輔導沖突的事情時，他(tā)們就會将輔導的工(gōng)作(zuò)放在次要的位置上，或者尋找各種借口推脫，就算是迫于公(gōng)司要求的壓力，他(tā)們也會流于形式，應付了事。


回到文(wén)章開頭的案例：企業在挑選導師和學(xué)員的時候，更多(duō)的隻是一種任務(wù)的安(ān)排，而沒有(yǒu)考慮他(tā)們真正的意願。既然是任務(wù)，當他(tā)們認為(wèi)有(yǒu)更重要的本職工(gōng)作(zuò)的任務(wù)時，将輔導的任務(wù)放在次要的位置，甚至直接被忽略，這種行動舉措就不足為(wèi)奇了。


我們應該如何提高導師和被輔導者的意願呢(ne)？對領導力發展的研究表明，和意願相關的能(néng)力是比較難發展的。因此，要增強導師和學(xué)員的意願并不容易，通常要因人而異，采取個性化的方法進行。如果公(gōng)司要大範圍地推行内部導師機制，事先評估導師和學(xué)員的意願，挑選有(yǒu)意願的導師和被輔導者參與，遠(yuǎn)比試圖去提高他(tā)們的意願更有(yǒu)意義。“強扭的瓜不甜”，每個人都應該對自己的發展負責。


2. 承諾（Commitment）：是指導師和被輔導者雙方對于投入輔導項目的身、心和時間的承諾。舉個日常工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的例子：案頭工(gōng)作(zuò)比較多(duō)的人，需要長(cháng)時間伏案工(gōng)作(zuò)，我們都知道“久坐(zuò)傷背”這個簡單的道理(lǐ)，因此，大家都有(yǒu)要改變“久坐(zuò)”的意願，而且改變“久坐(zuò)”的行動并不難，每30-60分(fēn)鍾從座位上站起來，花(huā)2分(fēn)鍾做做伸展活動就能(néng)解決。但是現實中(zhōng)絕大部分(fēn)人都沒法做到，為(wèi)什麽呢(ne)？原因很(hěn)簡單，缺乏承諾。對于具(jù)有(yǒu)強烈意願的人來說，他(tā)們會将這件事的重要性放在最高等級上，自然會有(yǒu)很(hěn)高的承諾去完成這件事。但對于願意去做這事，但意願并不是那麽強的人，在漫長(cháng)的輔導過程中(zhōng)，如何解決他(tā)們的承諾問題呢(ne)？從理(lǐ)論的角度，提高“急迫感”是提高意願進而提高承諾的最好方法。具(jù)體(tǐ)如何提高急迫感，建議大家參考變革大師約翰·科(kē)特的《變革之心》一書，書中(zhōng)有(yǒu)專門的章節闡述如何增強緊迫感，在此不做贅述。


另外，企業可(kě)以結合實際情況，從激勵的角度采取一些措施提高導師和被輔導者的承諾。比如和績效挂鈎；和個人發展機會挂鈎；評選最佳導師和被輔導者，并在企業年會上給予表彰；建立輔導的文(wén)化等等。當然，一些負激勵的做法也是可(kě)選項。


再來回顧前文(wén)提到的案例，該企業并沒有(yǒu)在提高導師和被輔導者的承諾上下太多(duō)的功夫，當輔導和現有(yǒu)的工(gōng)作(zuò)發生沖突，需要他(tā)們額外的投入時，抱怨、放棄、回歸工(gōng)作(zuò)便成了首選。

 
3. 能(néng)力（Capability）：解決承諾問題後，第三個成功要素，能(néng)力也非常重要。這裏的能(néng)力指的是導師的輔導技(jì )能(néng)（Coaching Skill）。導師機制并不是師傅帶徒弟(dì)，師傅工(gōng)作(zuò)能(néng)力強，徒弟(dì)跟着學(xué)就可(kě)以。具(jù)備好的輔導技(jì )能(néng)是成為(wèi)好的導師的基礎，在衆多(duō)的輔導技(jì )能(néng)當中(zhōng)，聆聽（Listening）和提問（questioning）是其中(zhōng)最核心的兩個技(jì )能(néng)。


聆聽（Listening）是導師從被輔導者的叙述中(zhōng)了解他(tā)現在的位置和發展的目标。聆聽的最高境界是要達到“透過那有(yǒu)聲的語言，聽到那無語的存在”，這要求導師關注被輔導者的肢體(tǐ)語言、語速語調、手勢等，從中(zhōng)準确理(lǐ)解到被輔導者語言背後的涵義，聽到被輔導者深層的内心世界——被輔導者的真實需求。


提問（Questioning）是通過強有(yǒu)力的問題 (Powerful questions)幫助被輔導者挖掘自我盲點，發現他(tā)的潛力所在，共同探讨解決問題的方案。強有(yǒu)力的問題能(néng)将被輔導者帶到深入的反思，去發現他(tā)們從來沒有(yǒu)想到或者感受到的狀況；強有(yǒu)力的問題促使被輔導者反省，使被輔導者想出更多(duō)的解決辦(bàn)法，激發更大的創造力和洞察力。提問的目的不在于聽到答(dá)案，而在于被輔導者聽到這個答(dá)案并能(néng)從中(zhōng)學(xué)到東西。我非常喜歡關于輔導（coaching）描述的一句話：“授之以漁“，一個好的導師不是直接給被輔導者提供解決方案，而是通過提問的方式，引導被輔導者深入思考，自己總結出解決問題的方法。

 
提高輔導技(jì )能(néng)并不是一件一蹴而就的事，需要對導師進行充分(fēn)的培訓和大量的練習，否則，導師很(hěn)容易陷入直接給學(xué)員提供解決方案（problem solving）的陷阱中(zhōng)。技(jì )能(néng)的提高也沒有(yǒu)捷徑，隻有(yǒu)在系統的輔導技(jì )能(néng)培訓的基礎上，練習、練習、再練習。

 
在上面的案例中(zhōng)，企業選擇的導師大多(duō)是和企業共同成長(cháng)起來的，本身的領導力技(jì )能(néng)，特别是輔導的技(jì )能(néng)就比較欠缺，期望通過簡單的培訓就使他(tā)們具(jù)備導師的能(néng)力，這要求有(yǒu)點過高了。由于缺乏輔導的技(jì )能(néng)，導緻導師和被輔導者無法在短時間内體(tǐ)驗到輔導的成果，這就勢必會打擊導師和被輔導者的積極性，使輔導活動流于形式。

 
4. 流程（Process）：是指整個内部導師機制的操作(zuò)流程，包括項目的目标、對象、計劃，導師和被輔導者的篩選、配對，導師的培訓、賦能(néng)，輔導的流程、監督，到最後的激勵和認可(kě)等。沒錯，這是我們大部分(fēn)企業做得最好，或者說并不缺乏的一個要素。毫無疑問，這是重要的、不可(kě)或缺的一環，也是最容易被看見和衡量的一環，所以我們企業的HR通常會把精(jīng)力放在這一環節上，但是，如果前面的三個要素有(yǒu)其中(zhōng)一個要素沒解決好，都會導緻最終無法達到預期的效果。

 
結合以上四大成功要素：意願-承諾-能(néng)力-流程，再看看案例中(zhōng)的企業的做法，他(tā)們在前三個要素上的做法上都存在較大的差距，也就不難理(lǐ)解為(wèi)什麽他(tā)們的内部輔導機制項目會出現如此大的困境了。

 
有(yǒu)一點需要特别強調的，這四大成功要素是有(yǒu)一定的先後關系，也就是說，當我們發現意願的問題沒有(yǒu)解決，不要輕易往下一步走；同理(lǐ)，如果沒能(néng)解決承諾的問題，不要往下一步走；另外，在進入到正式輔導的流程之前，要确保導師具(jù)備相應的技(jì )能(néng)。
 

3- 小(xiǎo)結

俗話說：知易行難，知道這四大成功要素并不難，要真正在企業内部有(yǒu)效實施輔導機制，卻是一件很(hěn)難的事。但我們相信，隻要企業能(néng)時刻用(yòng)這四大要素檢讨自己的做法，就已經向成功邁進了一大步。