數字時代，企業的成功優勢在于其是否具(jù)有(yǒu)敏捷優勢（Agility Edge），在準确把握組織存量的數字化人才之後，需要考慮如何提升和改善，以打造人才優勢。從盤點結果可(kě)以發現組織現有(yǒu)人才庫在各個層級、各個部分(fēn)的高潛質(zhì)人才分(fēn)布狀況，通過外招和内部培養雙管齊下進行人才庫打造。能(néng)否創建一個學(xué)習敏捷的組織，為(wèi)人才提供成長(cháng)的土壤，以造就更多(duō)的學(xué)習敏捷的人才，就成為(wèi)它們在新(xīn)紀元勝出的關鍵成功要素。
 
學(xué)習敏捷對每個人來說并不是自然發生的，尤其對于那些經曆了更為(wèi)傳統的專業技(jì )術教育（如，會計、工(gōng)程、理(lǐ)科(kē)）的人而言，更是如此。掌握單一技(jì )能(néng)的員工(gōng)可(kě)能(néng)更容易沉湎于打磨技(jì )能(néng)，而不是在職業道路上拓寬成長(cháng)。官僚化的組織結構、與風險相斥的企業文(wén)化、過分(fēn)嚴格的公(gōng)司政策，以及對于員工(gōng)的微觀管理(lǐ)都阻礙了學(xué)習敏銳度的發展。
 
和素質(zhì)的提升一樣，70%的發展機會來自于經驗和體(tǐ)驗。而作(zuò)為(wèi)組織的管理(lǐ)者，最能(néng)夠給員工(gōng)創造的學(xué)習敏銳度發展機會，就是為(wèi)他(tā)們提供在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)多(duō)樣性經驗和體(tǐ)驗的機會，并引導他(tā)們從中(zhōng)體(tǐ)會、悟到新(xīn)素質(zhì)。
 
在提供機會和引導反思兩個方面，管理(lǐ)者可(kě)以考慮以下的工(gōng)作(zuò)：

a) 授權。這是數字紀元的重要管理(lǐ)特色，反應了這個時代員工(gōng)對于自己的工(gōng)作(zuò)需要更加自主的動機。對于人才學(xué)習敏銳度的培養，授權給予員工(gōng)自主思考，去嘗試新(xīn)方法的機會，避免對下屬微觀管理(lǐ)。你可(kě)以通過賦予團隊成員更多(duō)的獨立性來培養他(tā)們的學(xué)習敏銳度。提供他(tā)們達成預定的業務(wù)目标所需的資源和支持。

b) 容忍。突破因循守舊、拓展新(xīn)的工(gōng)作(zuò)模式總是與創新(xīn)和風險相伴。管理(lǐ)者容忍這些行為(wèi)帶來的風險與錯誤，在長(cháng)期而言可(kě)以獲得員工(gōng)更多(duō)的參與度和積極主動性。管理(lǐ)者鼓勵和強化審慎而有(yǒu)計劃的冒險行為(wèi)。當遇到失誤時，把它更看作(zuò)是“學(xué)習的機會”，通過複盤、反思、讨論從失敗中(zhōng)尋得收獲，而不是認定為(wèi)“績效失敗”而打擊員工(gōng)的積極性。

c) 轉崗。管理(lǐ)者有(yǒu)意識地為(wèi)員工(gōng)轉崗，包括長(cháng)期和臨時的轉崗，特别是突破其熟悉的專業、地域、人群的工(gōng)作(zuò)機會，可(kě)以極大地給予員工(gōng)親身經曆的機會來拓寬思維方式、人脈和知識面。在數字紀元中(zhōng)也是非常好的建立橫向人際網絡的做法。管理(lǐ)者可(kě)能(néng)在短期内會承擔這種轉崗帶來的效率降低的壓力，但是長(cháng)期而言卻能(néng)打造一群學(xué)習敏銳的人才。

d) 反饋。反饋和反思在領導力發展中(zhōng)的關鍵作(zuò)用(yòng)早已被認可(kě)。當遇到新(xīn)的或模糊的情境時（例如，職位晉升、臨時委員會或項目工(gōng)作(zuò)、發展性的國(guó)際派遣項目，以及在新(xīn)的組織環境和不斷變化的工(gōng)作(zuò)角色中(zhōng)），反饋更是尤為(wèi)重要。反饋和反思使得人們能(néng)産(chǎn)生自我意識并修正領導力行為(wèi)。學(xué)習敏捷的組織是“有(yǒu)豐富反饋”的工(gōng)作(zuò)場所。員工(gōng)獲得反饋的方式多(duō)種多(duō)樣：無論是360度測評和反饋，還是事後複盤、内部導師、外部教練，或定期的主管反饋，都有(yǒu)助于幫助員工(gōng)從經驗中(zhōng)學(xué)習。而不是讓寶貴的從經驗中(zhōng)學(xué)習的機會白白浪費。

e) 引導。正如在行動學(xué)習的實踐中(zhōng)常見的毛病是隻有(yǒu)行動的形式、而忽視了學(xué)習的本意，管理(lǐ)者在為(wèi)員工(gōng)提供學(xué)習敏銳的成長(cháng)機會的時候，往往容易忽視後面的引導工(gōng)作(zuò)。這部分(fēn)工(gōng)作(zuò)猶如教練、導師，是一個畫龍點睛、幫助員工(gōng)“開悟”的過程。最常見的錯誤是教練或者上級主管不是通過引導的方式趨勢員工(gōng)思考、尋找答(dá)案，而是急于給出自己的答(dá)案。後者看似直接、高效，其實失去了員工(gōng)“開悟”獲取新(xīn)素質(zhì)的機會。而失去這個環節，沒有(yǒu)讓員工(gōng)獲得素質(zhì)的提升，組織又(yòu)何必白白犧牲熟練工(gōng)在原崗位帶來的效率？

管理(lǐ)者在引導員工(gōng)通過反思提升學(xué)習敏銳度的時候，可(kě)以考慮問他(tā)們以下幾個問題：

- 你最近遇到的主要挑戰是什麽？
- 發生了什麽？
- 你是如何處理(lǐ)的？和以前的工(gōng)作(zuò)方式有(yǒu)什麽不同之處？
- 處理(lǐ)的效果如何，包括好的和不太理(lǐ)想的方面？
- 從中(zhōng)你學(xué)到了什麽？
- 這件事對于團隊（和組織）的價值是什麽？
- 你将如何把所學(xué)到的經驗應用(yòng)到未來的情境中(zhōng)？
 
随着時間的推移，堅持提供拓展機會并以引導式的教練方式來輔導，對于員工(gōng)學(xué)習敏銳度的轉化帶來極大的作(zuò)用(yòng)。漸漸地，管理(lǐ)者創造了一種培養學(xué)習敏銳度的氛圍，大家都認識到這是我們的工(gōng)作(zuò)和成長(cháng)方式，這将鼓勵他(tā)們開始在工(gōng)作(zuò)行為(wèi)中(zhōng)應用(yòng)學(xué)習敏銳的思維模式。而當你變得更多(duō)一些教練的樣子而少一點老闆的樣子時，你的團隊的學(xué)習敏銳度即得到了增長(cháng)。
 
絕大部分(fēn)企業已經将人才培養放在非常重要的位置。然而除了和業務(wù)直接相關的“硬知識”的培訓，例如學(xué)習馬上要實施的國(guó)家新(xīn)法規、公(gōng)司新(xīn)産(chǎn)品的知識等，“軟技(jì )能(néng)”方面的人才培養往往不是立竿見影的。所以領導力、人際管理(lǐ)等這樣的能(néng)力提升往往是重要而不緊急的。大部分(fēn)企業往往在有(yǒu)時間沖突的時候讓位于眼前的業務(wù)需要。
 
優秀的企業則為(wèi)此堅持不妥協。我們曾經的一個跨國(guó)公(gōng)司客戶從各國(guó)選拔高潛人才參與領導力發展項目的時候，接受參與者提名(míng)的重要條件之一就是需要承諾：在一年内願意擠出20%的工(gōng)作(zuò)時間參與自身的發展努力。另外一個美國(guó)公(gōng)司連續開展了6-7年的領導力發展項目，每年一批次的人才發展，到最後彙報環節，全球CEO、亞太區(qū)總經理(lǐ)，中(zhōng)國(guó)區(qū)的高管團隊全都參加，每年如此。
 
從這裏我們可(kě)以看到，重視人才、重視領導力發展在一個組織裏，到底隻是口号，還是真正的落到了實處，是完全不同的。面子上看，沒有(yǒu)不重視人才培養的領導者；實際上看，真正投入資源、精(jīng)力堅持培養人才的領導者卻遠(yuǎn)非普遍。
 
德(dé)勤的Bersin公(gōng)司将學(xué)習型組織的成熟度分(fēn)成四個層級：

1. 第一級偶然性培訓（Incidental Training）：和崗位工(gōng)作(zuò)直接相關的、新(xīn)出現的專業内容的分(fēn)批次培訓。

2. 第二級培訓與發展（Training & Development Excellence）：組織變革相應的培訓、學(xué)習與發展流程、項目為(wèi)基礎。

3. 第三級人才與績效提升（Talent & Performance Improvement）：以能(néng)力發展和績效提升為(wèi)目的，和人力資源或者人才管理(lǐ)體(tǐ)系整合，聚集于流程和技(jì )術。

4. 第四級組織能(néng)力發展（Organizational Capability Development）：以業務(wù)能(néng)力和學(xué)習敏銳度提升為(wèi)目的，業務(wù)領導驅動的，聚焦于文(wén)化和系統性的提升。
 
“學(xué)習型組織”的概念曾在1990年代因彼得·聖吉的著作(zuò)而風靡。在他(tā)那本經典的《第五項修煉》一書中(zhōng)，他(tā)把這樣的組織定義為(wèi)“人們持續擴展自己的能(néng)力以創造他(tā)們真正想要的結果，養成新(xīn)的和擴展性的思維模式，釋放集體(tǐ)的願望，和人們一起持續學(xué)習的地方”。自那時起，有(yǒu)好多(duō)學(xué)者都對這一理(lǐ)論有(yǒu)所貢獻，比起個人層面，他(tā)們都更關注于學(xué)習系統的發展以及動态的公(gōng)司結構層面。
 
表9.1低學(xué)習敏捷和高學(xué)習敏捷的組織特點

上圖展示了學(xué)習敏捷組織的共性特征，擁有(yǒu)這些特征的組織可(kě)以産(chǎn)生這樣的文(wén)化：即鼓勵反饋，提供時間進行反思，培育創業冒險和創新(xīn)精(jīng)神，以及各種各樣的發展機會。此外，公(gōng)司結構相對扁平、分(fēn)權、靈活和動态。主管、經理(lǐ)和高管則是透明的、支持性的、鼓舞的和以團隊為(wèi)導向的。他(tā)們為(wèi)未來領導者做出榜樣。學(xué)習敏捷的組織擁有(yǒu)充足的資源投入到員工(gōng)的發展中(zhōng)并随時可(kě)得（例如，成立導師項目，提供内部和外部教練，經常舉辦(bàn)“午餐學(xué)習”交流會）。總之，組織的決策者對于識别、培養和提拔未來人才的重視實實在在，在系統性、結構化、政策支持和資源投入等方面培養學(xué)習敏捷的行為(wèi)和組織的靈活性。