戰略流程通常隻是定義了企業的發展方向，人員流程定義的則是戰略實施過程中(zhōng)的人員因素，而運營計劃則為(wèi)這些人員開展工(gōng)作(zuò)提供了明确的指導方向，把企業長(cháng)期的目标分(fēn)解為(wèi)一些階段性的任務(wù)。
通常情況下，一份運營計劃包括了你的企業準備在一年之内完成的項目（例如：新(xīn)産(chǎn)品的研發，市場營銷計劃，充分(fēn)利用(yòng)市場機遇的銷售計劃等）——它們将保證你的企業能(néng)夠在收益、銷售和現金流等方面達到預期的目标。運營計劃所賴以建立的前提條件應該與企業所面臨的現實環境聯系起來，而且應該在财務(wù)人員和那些負責執行的領導人員之間進行充分(fēn)的讨論。正如我們一再強調的那樣，企業的領導者必須深入參與到三個核心流程當中(zhōng)，但不僅是企業的領導者需要如此，所有(yǒu)負責執行工(gōng)作(zuò)的人都必須參與到這些流程當中(zhōng)。
要制定一份預算，首先，你要召集相關的部門領導，大家坐(zuò)在一起，進行一次積極公(gōng)開的對話，對整個公(gōng)司的情況進行一番了解——包括各部門之間的關系。各主要部門的領導，他(tā)們的直接下屬首先得到了預算目标和前提性的假設，當然假設他(tā)們都對企業所處的外部環境，競争對手的情況以及公(gōng)司的财務(wù)和其他(tā)目标有(yǒu)了一定的了解。
計劃的建立基本上按照以下流程進行：
◆	通常隻集中(zhōng)在少數幾個問題上，但在大多(duō)數情況下，這少數幾個問題的解決将對公(gōng)司80％的業務(wù)産(chǎn)生影響。比如說，産(chǎn)品結構問題、運營邊際成本、營銷開支、制造成本、工(gōng)程和研發開支等等。領導者首先要求每個部門針對公(gōng)司預算情況拿(ná)出自己的行動計劃。
◆	領導者就該部門計劃的前提條件，以及該行動計劃将對其他(tā)部門産(chǎn)生的影響等問題進行提問。
◆	在每個人都提出了自己的意見之後，團隊分(fēn)成幾個小(xiǎo)組，每個小(xiǎo)組讨論可(kě)能(néng)性以及其他(tā)計劃對各自運營的影響。
◆	當小(xiǎo)組會議重新(xīn)開始的時候，他(tā)們将把所有(yǒu)的信息都輸入到一個統一的計算機電(diàn)子表格程序當中(zhōng)，他(tā)們很(hěn)快就能(néng)對整個公(gōng)司的情況産(chǎn)生一種全局性的認識，可(kě)以對某項建議的可(kě)行性及其對公(gōng)司其他(tā)部門所産(chǎn)生的影響做出判斷。
◆	重複以上流程，對所有(yǒu)的提議進行修改，确認信息和其他(tā)選擇，直到制定出基本的預算方案和運營計劃。通常情況下，經過四輪之後，這種讨論和修改便可(kě)以得出最終的結果。
當你進行上述預算制定流程時，以下兩點謹記在心：
同步協調的重要性。同步協調意味着組織中(zhōng)所有(yǒu)在不停變動的環節對外部環境都有(yǒu)着相同的假設，并對各自的行動方案有(yǒu)着無言的默契——左手知道右手在幹些什麽。。同步協調還意味着将各個相互依賴的環節的目标協調起來，并将它們與整個組織的目标之間建立聯系。當環境發生變化的時候，同步協調就會對各個環節的工(gōng)作(zuò)進行協調，并對資源進行重新(xīn)分(fēn)配。
合理(lǐ)的假設。在制定預算的時候要以現實為(wèi)依據，隻有(yǒu)通過這種方式，一份運營計劃才會涉及到執行過程中(zhōng)的關鍵問題。你的企業領導對現實情況的理(lǐ)解程度如何是計劃成功的關鍵。對前提的讨論始終是運營方案評估過程中(zhōng)最關鍵的部分(fēn)，如果不了解這些預算方案背後的假設前提的話，你将永遠(yuǎn)無法為(wèi)自己的企業确立符合實際的目标。
一旦建立了運營計劃，你必須在計劃執行的當年内對成果進行監控。運營流程的一項成果之一即确定目标的清晰和如實反應不僅僅是業務(wù)發展目标，更多(duō)是業務(wù)可(kě)能(néng)的業務(wù)成果——因為(wèi)預算是基于現實情況的假設已經如何達成目标的方法上。
另外，在制定清晰的目标的同時，你也能(néng)在制定預算計劃時學(xué)到更多(duō)。在一般的預算評估會議上，大家都會根據自己的假設進行推理(lǐ)，然而經過了如上流程的大家逐漸了解公(gōng)司所面臨的内部和外部環境的過程中(zhōng)，彼此協調執行的能(néng)力也得到了磨練和提高。

通用(yòng)汽車(chē)對9.11時間的同步協調應對
9?11事件給整個底特律帶來了嚴重的影響，人們對于汽車(chē)的需求量大大降低。但有(yǒu)意思的是，這種影響幾天之内就消失了。唐?紮裏拉，通用(yòng)汽車(chē)公(gōng)司負責北美業務(wù)的副總裁，意識到公(gōng)司的财務(wù)即将受到重大的影響，并據此對需求預測進行了相應地調整。現在是最佳時機。11月份的時候，聯邦儲備委員會繼續降低利率，以至達到了40年來的最低點。消費者們手中(zhōng)開始掌握大量的現金。對汽車(chē)的需求量也從1600萬輛飙升到2100萬輛。
在這種情況下，通用(yòng)汽車(chē)需要制定一個新(xīn)的運營計劃，對資源進行重新(xīn)分(fēn)配，并以此對公(gōng)司各個不同的環節進行協調。在這個過程中(zhōng)，決策者必須考慮以下幾個問題：公(gōng)司需要生産(chǎn)多(duō)少輛什麽樣的汽車(chē)?在哪些工(gōng)廠裏進行生産(chǎn)?哪些地區(qū)需要什麽樣的産(chǎn)品結構?公(gōng)司應該投入多(duō)少資金用(yòng)于廣告，在哪裏，對哪些産(chǎn)品進行宣傳?如果生産(chǎn)和廣告部門之間沒有(yǒu)進行好協調的話，所産(chǎn)生的後果将是非常嚴重的，因為(wèi)這将意味着公(gōng)司在銷售量下降的情況下同時擡高了自己的生産(chǎn)成本。
但同時這也給通用(yòng)汽車(chē)帶來了巨大的機遇。在其他(tā)汽車(chē)制造商(shāng)之間開始進行快速聯合的同時，通用(yòng)汽車(chē)公(gōng)司憑借其快速反應能(néng)力在市場上迅速重新(xīn)占領了巨大的份額。

摘自《執行力》拉裏?博西迪(Larry Bossidy)