很(hěn)少有(yǒu)人能(néng)真正理(lǐ)解到，戰略再好，如果得不到有(yǒu)力執行的話，也無法達到預期的目标。好的戰略并不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的誇誇其談。一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業的領導者将完全可(kě)以依賴它來實現自己的目标。
在制定計劃之前，領導者必須首先确定和定義企業戰略背後的一些關鍵問題。在當前的商(shāng)業環境之下，你的企業處于一種怎樣的狀況，以及你的組織是否擁有(yǒu)足夠的能(néng)力來将該計劃付諸實施? 為(wèi)了使計劃更符合實際，你必須将其與公(gōng)司的人員流程結合起來（公(gōng)司是否有(yǒu)适當的人選來執行這項計劃?），并要與企業的運營計劃結合起來（協調整個組織以完成預定任務(wù)）。
?	什麽是外部環境的評估？所有(yǒu)企業都是在一種不斷變化的政治、社會和宏觀經濟背景下運營的，所以一份理(lǐ)智的戰略計劃必須反應出管理(lǐ)層在制定計劃時對外部環境做出的假設。他(tā)們應該研究從經濟和人口趨勢、政策變革、技(jì )術更新(xīn)、競争對手之間的合作(zuò)，直到産(chǎn)品需求變化等各方面的因素。
?	你對公(gōng)司現有(yǒu)客戶和市場的理(lǐ)解水平如何？在分(fēn)析問題的時候，人們通常都是采用(yòng)一種由内到外的方式，也就是說，他(tā)們總是更多(duō)地從制造和銷售産(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購(gòu)買行為(wèi)和實際需求。關鍵就是要了解那些實際做出購(gòu)買決策的人以及他(tā)們的購(gòu)買行為(wèi)。比如說，在大型的工(gōng)業公(gōng)司裏，做出購(gòu)買決策的大多(duō)是工(gōng)程師和采購(gòu)代表。在小(xiǎo)公(gōng)司裏，CFO(有(yǒu)時甚至是CEO)是主要的采購(gòu)決策者，因為(wèi)他(tā)們要對公(gōng)司的現金流保持關注。在進行銷售的時候，針對不同的公(gōng)司要采取不同的戰略。
?	什麽是發展企業的最佳方式(在保證利潤的前提下)？目前企業發展的主要障礙是什麽？你的企業是否需要開發新(xīn)産(chǎn)品?還是應該将現有(yǒu)的産(chǎn)品打人新(xīn)的市場，推薦給新(xīn)的客戶?它是否需要收購(gòu)其他(tā)公(gōng)司?找到你的企業的最佳增長(cháng)機遇是建立成功避免失敗的關鍵。
?	你的競争對手都是誰？在某些情況下，新(xīn)的競争對手突然出現——它們往往能(néng)夠對客戶形成更大的吸引力，但很(hěn)多(duō)企業都沒有(yǒu)意識到。通常情況下，大多(duō)數公(gōng)司都容易低估自己競争對手的應對能(néng)力。還有(yǒu)些人的問題恰恰相反——由于沒有(yǒu)提出正确的問題，他(tā)們過高地估計了對手，并因此喪失了寶貴的市場機遇。
?	你的企業能(néng)否執行這項戰略？有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業失敗的原因都在于它們的領導者沒有(yǒu)對自己企業的執行能(néng)力做出符合實際的評估。如果你深入參與了公(gōng)司的三個核心流程，注意聆聽客戶和供應商(shāng)的意見，要求公(gōng)司的所有(yǒu)領導者都養成這種習慣，那實際評估企業的執行能(néng)力将不是個問題。
?	短期和長(cháng)期之間是否平衡？戰略規劃必須以适時的方式進行，它必須與企業所面臨的競争環境和企業自身條件的變化結合起來。這就意味着，在制定長(cháng)期目标的同時，你還必須考慮到企業的短期任務(wù)。對長(cháng)期目标進行分(fēn)解——考慮如何在短期或中(zhōng)期獲得階段性成就——是實現長(cháng)期目标的重要保證。
?	你的企業目前正面臨着哪些主要問題？每個企業都有(yǒu)大約六個左右的主要問題——如果處理(lǐ)示當的話，這些問題很(hěn)可(kě)能(néng)成為(wèi)企業發展道路上的絆腳石。
?	企業如何保持在可(kě)持續的基礎上賺錢？每項戰略都應當附有(yǒu)詳細的企業分(fēn)析報告，它将如何在當前及以後為(wèi)企業帶來利潤?這就意味着你必須對企業的一些基本情況有(yǒu)着完整的了解：現金流程、邊際利潤、周轉率、收入增長(cháng)、市場份額和競争優勢。不同需求水平的定價策略。客戶是否會為(wèi)你所提供的産(chǎn)品支付你所期望的價格? 計劃實施過程中(zhōng)的現金需求情況？競争對手會在價格上采取什麽樣的應對策略？

戴爾對個人電(diàn)腦行業的判斷
2001年，戴爾計算機公(gōng)司遇到了問題——對PC業的增長(cháng)前景無法進行清晰的判斷。無論戴爾公(gōng)司目前的市場份額怎樣，這一市場都沒有(yǒu)呈現出清晰的前景。在這種情況下，戴爾公(gōng)司做出了一個非常明智的選擇：與EMC聯合推廣EMC的儲存設備。當然，戴爾公(gōng)司還可(kě)以進軍那些增長(cháng)潛力顯然要高于PC的相關市場——服務(wù)器市場。但問題是，戴爾這種低邊際利潤、高流動性的模式是否适用(yòng)于技(jì )術要求較高的服務(wù)器市場?在本書付梓之際，還沒有(yǒu)人能(néng)夠給出清晰的答(dá)案。

摘自《執行力》拉裏?博西迪(Larry Bossidy)