通用(yòng)人才多(duō)米諾骨牌效應
在20世紀90年代中(zhōng)期，通用(yòng)電(diàn)氣已經由于其人才培養而聞名(míng)企業界，而它的所有(yǒu)部門總裁也都成了公(gōng)司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大公(gōng)司的高級領導人會議上被談到，并且成為(wèi)頂級獵頭公(gōng)司瞄準的目标。針對這種情況，通用(yòng)電(diàn)氣舉行了一個論壇，專門讨論公(gōng)司應如何通過股票期權等方式來挽留他(tā)們。
盡管如此，可(kě)當一個處于重要崗位上的人離開之後，公(gōng)司還是能(néng)夠在24小(xiǎo)時之内找到合适的人選來接替他(tā)的工(gōng)作(zuò)。比如說，當通用(yòng)電(diàn)氣家用(yòng)電(diàn)器部門總裁拉裏?約翰遜于2001年宣布自己将離開通用(yòng)電(diàn)氣，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公(gōng)司當天就宣布了他(tā)的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調動情況。

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人員流程比戰略或運營流程都要更為(wèi)重要；如果人員管理(lǐ)流程出了問題，你将永遠(yuǎn)不可(kě)能(néng)充分(fēn)發揮自己企業的潛力。一個運營有(yǒu)效的人員流程至少要完成三個方面的任務(wù)：
?	對個人進行深入而準确的評估
?	為(wèi)培養新(xīn)的領導層提供指導性框架——其目的是為(wèi)了在整個組織範圍内更好地實施戰略
?	建立領導力梯隊是有(yǒu)效繼任者計劃的基礎
一個強有(yǒu)力的人員流程實際上提供了一個強有(yǒu)力的框架，該框架足以确定整個組織在今後一段時期内的人才需求水平，并幫助領導者為(wèi)滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。從根本上來說，人員流程作(zuò)用(yòng)的發揮主要建立在以下幾個要素之上：
1)	與公(gōng)司戰略規劃及其各階段目标，包括财務(wù)目标及其他(tā)各方面目标之間的聯系。
2)	通過不斷改進(Continuous lmprovement)、繼承深度分(fēn)析(Succession Depth Analysis)和減少挽留風險(Reducing RetentionRisk)，為(wèi)公(gōng)司提供完善的領導層培養渠道。
3)	決定應當如何處理(lǐ)那些表現不佳的人員。
4)	改變人力資源部門的任務(wù)和運營。

要素一：将人員與公(gōng)司戰略和運營結合起來。人員流程的第一個要素是它與公(gōng)司在各階段發展目标(包括為(wèi)期2年以内的短期目标，為(wèi)期2~5年的中(zhōng)期目标，以及時間跨度為(wèi)5年以上的長(cháng)期目标)和運營計劃目标之間存在着的聯系。為(wèi)了建立這種聯系，企業領導者必須确保有(yǒu)足夠适當的人選來執行預定的戰略。一個組織當中(zhōng)總有(yǒu)一些目前表現比較優異的人但無法滿足組織未來的發展需要，對這種人員的确定是一個比較複雜的社會流程——誰願意告訴那些在當前崗位上表現出色的員工(gōng)，“你不适合公(gōng)司下一階段的發展目标”呢(ne)?但這個流程是誰也無法逃避的，我們描述的這種人員流程使得領導者不得不直面這個問題。
 
要素二：為(wèi)公(gōng)司提供完善的領導層培養渠道。為(wèi)了實現中(zhōng)期和長(cháng)期目标，公(gōng)司必須建立完善的領導層培養渠道。你首先需要确定哪些人非常有(yǒu)潛力，應該得到重用(yòng)，然後确定需要對其進行哪方面的培養，以使其更加勝任未來的工(gōng)作(zuò)崗位。這些工(gōng)作(zuò)最終将為(wèi)你的公(gōng)司建立一個數量多(duō)、素質(zhì)高的領導人候選群體(tǐ)。
繼承深度和挽留風險分(fēn)析是一個組織進行人才規劃和建立領導輸送渠道的基礎。挽留風險分(fēn)析主要關注一個人的銷售能(néng)力、他(tā)的流動性潛力，以及他(tā)的離開可(kě)能(néng)給公(gōng)司帶來的損害。繼承深度分(fēn)析讨論的是一家公(gōng)司是否有(yǒu)足夠的高潛力人才來擔負起關鍵崗位的工(gōng)作(zuò)。同時它還能(néng)确保一些具(jù)有(yǒu)很(hěn)高潛力的人才不會被閑置在自己的工(gōng)作(zuò)崗位上，而且他(tā)們不會輕易跳槽到其他(tā)公(gōng)司。這種做法可(kě)以幫助公(gōng)司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長(cháng)久投有(yǒu)工(gōng)作(zuò)變動的時候，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快。
要素三：如何處理(lǐ)那些表現不佳的人。即使最優秀的人員流程也未必能(néng)做到量才适用(yòng)，而且也不能(néng)使每個人的表現都達到預期水平。有(yǒu)些人并不能(néng)勝任他(tā)當前的工(gōng)作(zuò)，需要被調整到稍微低一級的職位上，而有(yǒu)些經理(lǐ)甚至必須離開自己當前任職的公(gōng)司。而評價一個人員流程的标準就在于它是否能(néng)夠清楚地将這兩類人區(qū)别開來。
要素四：将人力資源管理(lǐ)與實際效益結合在—起。人力資源管理(lǐ)必須被整合到企業的運營流程當中(zhōng)去，它必須與戰略和運營，以及評估活動等結合起來。這同其他(tā)很(hěn)多(duō)公(gōng)司過去采用(yòng)的方法不同。在這種情況下，企業的人力資源管理(lǐ)部門的工(gōng)作(zuò)必須更加以聘任為(wèi)導向，并成為(wèi)推動企業前進的一股重要力量。

今天的人力資源部門的工(gōng)作(zuò)已經發生了很(hěn)大的變化。他(tā)們必須對整個公(gōng)司的發展狀況有(yǒu)着更為(wèi)全面的了解，知道如何幫助公(gōng)司實現預定的商(shāng)業目标或戰略計劃，從工(gōng)作(zuò)内容的角度來講，他(tā)們今天的角色有(yǒu)點像其他(tā)管理(lǐ)層人員。人力資源部門不僅要懂得如何培養人才，如何使他(tā)們安(ān)心于目前的工(gōng)作(zuò)崗位，如何鼓舞公(gōng)司的士氣等戰術層面的問題，還要學(xué)會更多(duō)地從企業領導者的角度考慮問題。