雖然領導力對于企業的成功越來越重要，但是大多(duō)數人的的實際工(gōng)作(zuò)經曆似乎削弱了領導力所需特質(zhì)的培養。盡管如此，一些公(gōng)司還是一直在向我們展示把員工(gōng)培養成為(wèi)傑出的領導－管理(lǐ)者的能(néng)力。招聘具(jù)有(yǒu)領導潛力的員工(gōng)隻是第一步，同等重要的是要管理(lǐ)他(tā)們的職業發展模式。在重要領導角色上卓有(yǒu)成效的個人，通常都有(yǒu)許多(duō)相同的職業經曆。 

　　也許最典型、最重要的是在職業生涯早期遇到的巨大挑戰。領導者們幾乎總是在他(tā)們二三十歲時就有(yǒu)機會去嘗試擔任領導、去冒險，并從成功與失敗中(zhōng)學(xué)習。對于培養廣泛的領導技(jì )能(néng)和領導視角，這樣的學(xué)習似乎是至關重要的。這些機會還讓人們了解到領導的困難及其發動變革的潛力。 

　　在他(tā)們職業生涯的後來階段，同樣重要的是拓寬（broadening）。能(néng)夠在重要的崗位上有(yǒu)效發揮領導力的人，在擔當那些重要職務(wù)之前，往往有(yǒu)機會跨出大多(duō)數管理(lǐ)者職業生涯所特有(yǒu)的那種狹窄空間。這通常是橫向調動，或者早期就晉升到職責極廣的工(gōng)作(zuò)崗位上的結果。有(yǒu)時其他(tā)一些手段也有(yǒu)幫助，比如領導某個特别工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組，或者上一個長(cháng)期的綜合管理(lǐ)的課程。不管是什麽形式，通過這種方法積累起來的廣泛知識，似乎對領導力的各個方面都有(yǒu)幫助。同樣有(yǒu)幫助的是關系網絡，這種網絡常常既在公(gōng)司内部又(yòu)在公(gōng)司外部形成。當足夠都的人有(yǒu)了這樣的培養機會，已經建立起來的關系還有(yǒu)助于形成支持多(duō)種領導行動所需的強大的非正式網絡。 

那些在培養領導者方面強于一般水平的企業，會強調為(wèi)相對年輕的員工(gōng)創造充滿挑戰性的機會。在許多(duō)企業，分(fēn)權（decentralization）是關鍵。從定義上講，分(fēn)權就是在組織中(zhōng)下放責任，并在這個過程中(zhōng)在較低的層級創造更富有(yǒu)挑戰性的工(gōng)作(zuò)。強生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用(yòng)電(diàn)氣（General Electric）和其他(tā)許多(duō)著名(míng)公(gōng)司，都已經相當成功地使用(yòng)了這種方法。這些公(gōng)司當中(zhōng)，有(yǒu)的還盡可(kě)能(néng)多(duō)地建立小(xiǎo)型業務(wù)單位，以此創造許多(duō)充滿挑戰的、級别較低的一般管理(lǐ)崗位。 

有(yǒu)時，這些企業還通過強調借助于新(xīn)産(chǎn)品和服務(wù)獲得增長(cháng)，制造另外一些充滿挑戰的機會。多(duō)年來，3M公(gōng)司都有(yǒu)一個政策，就是銷售收入中(zhōng)至少有(yǒu)25％必須來自過去5年裏推出的新(xīn)産(chǎn)品。這就促進了小(xiǎo)型新(xīn)業務(wù)的發展，而這一發展又(yòu)提供了數以百計的機會去考驗和磨練有(yǒu)領導潛質(zhì)的年輕人。

　這種做法本身幾乎就能(néng)夠培養中(zhōng)小(xiǎo)型業務(wù)領導崗位所需要的人才。但是，培養重要領導職位的人才還需要高層管理(lǐ)人員付出更多(duō)的努力，通常要花(huā)很(hěn)長(cháng)的時間。這項工(gōng)作(zuò)的第一步是，發現在職業發展初期就具(jù)有(yǒu)領導潛質(zhì)的人，并确定培訓和培養這些人需要什麽。

這裏再一次表明，這個過程并不神奇。成功企業所使用(yòng)的方法直截了當得驚人。這些企業特意讓高級管理(lǐ)層能(néng)夠觀察到組織中(zhōng)的年輕員工(gōng)和級别較低的人員。然後高層管理(lǐ)者自己作(zuò)出判斷：誰具(jù)有(yǒu)潛質(zhì)，這些人需要怎樣培養。高層管理(lǐ)者還就他(tā)們的初步結論進行讨論，以做出更準确的判斷。

在了解到誰具(jù)有(yǒu)領導潛力以及他(tā)們需要提高哪些技(jì )能(néng)之後，這些公(gōng)司的高層管理(lǐ)人員接着就制訂培養計劃。有(yǒu)時，這項工(gōng)作(zuò)是正式的接班計劃或者高潛質(zhì)員工(gōng)培養過程的一部分(fēn)，而更多(duō)時候是非正式的。不管在哪種情況下，關鍵的一點似乎都是明智地評估哪些可(kě)行的發展機會适合候選人的需要。為(wèi)了鼓勵管理(lǐ)者參與這些活動，領導得好得企業通常會認可(kě)和獎勵成功地培養了領導者的人員。這一般不通過正式的報酬或者獎金計算公(gōng)式來進行，因為(wèi)這種成績很(hěn)難準确衡量。不過，這的确成為(wèi)決定晉升——尤其是晉升到最高管理(lǐ)層——的因素之一，這是這種培養能(néng)力顯得尤為(wèi)重要。一旦說明未來的晉升機會在一定程度上取決于他(tā)們培養領導者的能(néng)力，即使那些認為(wèi)領導力是不能(néng)培養的人也會想方設法去做。

這種戰略幫助創造了一種企業文(wén)化。在這種文(wén)化中(zhōng)，人們認為(wèi)強大的領導力非常重要，并力圖創造領導力。當今的世界是複雜組織的天下，正如我們需要更多(duō)的人在其中(zhōng)發揮領導力一樣，我們也需要更多(duō)的人在組織中(zhōng)去發展能(néng)夠創造領導力的文(wén)化。使以領導力為(wèi)核心的文(wén)化制度化，是領導者的最根本的行動。