通常CFO被認為(wèi)技(jì )術性太強，這就意味着他(tā)們的思維過于狹窄，未必能(néng)夠勝任CEO在戰略和非技(jì )術方面的工(gōng)作(zuò)。事實上至少在美國(guó),盡管有(yǒu)些CFO成功晉升為(wèi)CEO,但隻占到全部CEO的一小(xiǎo)部分(fēn)，約10%～15%。他(tā)們的成功有(yǒu)哪些可(kě)以借鑒的經驗呢(ne)？對于有(yǒu)志(zhì)成為(wèi)CEO的CFO來說，怎樣創造機會來實現轉變呢(ne)？

成功轉型的CFO

雖然從CFO轉變成CEO的案例并不都是成功的。但我們可(kě)以從成功者身上找尋可(kě)共借鑒的亮點。

1975～1991年間擔任吉列公(gōng)司CEO的ColemanMockler因其卓越的領導力被《從優秀到卓越》一書引用(yòng)。 吉姆?柯林斯（Jim Collins）所著的《從優秀到卓越》一書中(zhōng)對1400多(duō)家《财富》雜志(zhì)曆年500強公(gōng)司進行研究，其研究結果令人震驚——隻有(yǒu)11家公(gōng)司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，這其中(zhōng)就包括吉列公(gōng)司。在柯林斯看來，Mockler具(jù)備最優秀CEO的所有(yǒu)品質(zhì)：務(wù)實、專注及誠實。另外Mockler的平和、謙遜和低調都是CEO必備的品格，他(tā)的CFO背景對于抵禦外界金融人士接手吉列發揮着至關重要的作(zuò)用(yòng)。

另一位由C F O 轉型成功的是遍布美國(guó)各個角落的全球大型連鎖快餐企業—— 漢堡王（Burger King）的CEO約翰?達斯伯格（JohnDasburg）。他(tā)加入漢堡王後成功拯救了漢堡王并随後把它賣掉。

無獨有(yǒu)偶，2008年美國(guó)國(guó)際集團（AIG）開始出現大量問題險些破産(chǎn)，Edward Liddy在此刻接手擔任CEO暨總裁，對于AIG在嚴峻的金融困境中(zhōng)站穩腳步發揮了重要作(zuò)用(yòng)。

但是我們應該注意,這三位CFO之所以在當時能(néng)成功成為(wèi)CEO,通常是因為(wèi)他(tā)們的公(gōng)司在那個特定的時間需要一位金融專家，而不是因為(wèi)他(tā)們具(jù)備CEO所需要的戰略研究、産(chǎn)品或創新(xīn)等方面的能(néng)力，這一點通過下面這些著名(míng)的失敗案例可(kě)見一斑。

CFO背景的優劣勢

CFO之所以能(néng)夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公(gōng)司，原因在于他(tā)們深谙财務(wù)之道、精(jīng)通現金流、股東權益、投資回報率和利潤率，相比之下，生産(chǎn)、銷售等其他(tā)背景出身的CEO在這方面是非常欠缺的。因此當公(gōng)司亟需轉機、成本或利潤出現問題或公(gōng)司面臨被收購(gòu)時，由CFO來擔任CEO通常是能(néng)夠勝任的。

公(gōng)司有(yǒu)公(gōng)司的生命周期，市場也有(yǒu)其自身發展規律，在某一特定發展時期，CFO的價值可(kě)以得到更大體(tǐ)現。當利潤率下降，公(gōng)司需要财務(wù)紀律約束時，CFO最能(néng)勝任CEO一職。尤其是在日用(yòng)品這類市場，産(chǎn)品優勢不突出，唯有(yǒu)節約成本才能(néng)生存并引領市場。

不過在另一些公(gōng)司或行業，CFO的優勢有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)掌舵公(gōng)司的弊端。美國(guó)家用(yòng)電(diàn)器公(gōng)司Sunbeam的CEO，他(tā)運用(yòng)CFO的頭腦管理(lǐ)公(gōng)司，盲目削減成本，不僅降低了産(chǎn)品質(zhì)量，同時被摧毀的還有(yǒu)服務(wù)質(zhì)量及員工(gōng)鬥志(zhì)，緻使公(gōng)司陷入困境。

A T & T ( 美國(guó)電(diàn)話電(diàn)報公(gōng)司) 前C E O 羅伯特? 愛倫（Robert Allen），多(duō)次嘗試讓公(gōng)司進入電(diàn)腦行業，執意收購(gòu)NCR(當時美國(guó)第五大電(diàn)腦制造商(shāng))。出身CFO的羅伯特?愛倫出發點僅僅是擴大規模，賺取利潤，與公(gōng)司業務(wù)關系不大，将具(jù)備開發計算機技(jì )術的能(néng)力與具(jù)備開發拓展計算機市場的能(néng)力等同起來。最終AT&T無力與小(xiǎo)的競争對手競争，這筆(bǐ)交易很(hěn)快就成為(wèi)一場災難。

同樣是财務(wù)出身的通用(yòng)汽車(chē)（General Motors ） 第八任C E O 羅傑? 史密斯（Roger Smith），在無法通過創新(xīn)挽回市場份額損失又(yòu)沒能(néng)降低成本時，通用(yòng)汽車(chē)出現巨額虧損，在美國(guó)市場占有(yǒu)率迅速下降。

同樣有(yǒu)C F O 經曆的輝瑞制藥的C E O 亨利? 馬克基尼爾（ Henry McKinnell）, 最初成為(wèi)CEO的他(tā)取得了有(yǒu)目共睹的成績，但由于獲取過多(duō)報酬聲譽毀于一旦。他(tā)缺乏CEO與公(gōng)司董事、股東和社會公(gōng)衆之間關系的敏感性，這些都是合格的CEO必備而CFO通常缺失的素質(zhì)。因此在很(hěn)多(duō)情況下，我們不得不承認,CFO的經驗對于CEO工(gōng)作(zuò)的影響可(kě)能(néng)弊大于利。

CEO與CFO的差異

成功的CEO與CFO之間有(yǒu)哪些不同呢(ne)？很(hěn)顯然CFO的工(gōng)作(zuò)專業性非常強，而CEO則需具(jù)備戰略、管理(lǐ)和人際交往等多(duō)方面技(jì )能(néng)。财務(wù)高管的遴選考察的是對财務(wù)的理(lǐ)解和掌控，而管理(lǐ)和人際交往能(néng)力往往很(hěn)少在考查範圍之内。有(yǒu)趣的是，在中(zhōng)國(guó)和美國(guó)，很(hěn)多(duō)CFO被稱為(wèi)“愛打折扣的人”，因為(wèi)他(tā)們總是關注于降低成本和規避風險，尤其是當開發新(xīn)産(chǎn)品和服
務(wù)的時候。

顯然CFO類型的領導人可(kě)能(néng)會在嚴格成本管理(lǐ)方面發揮優勢,但不利于産(chǎn)品創新(xīn)和企業競争力的提高。因此在企業陷入困境急需降低成本以求生存時，CFO的職業本能(néng)對于掌舵整個企業具(jù)有(yǒu)顯著優勢。“愛打折扣”的領導思維對于企業短期目标有(yǒu)一定益處，但不利于其長(cháng)期發展。

值得注意的是，這些差異與智力、志(zhì)向、動力和教育背景無關。所有(yǒu)高管的決定都要受到無意識的認知偏差的影響，而他(tā)們通常無法意識到自己的偏見。在這個層面上CFO無異于其
他(tā)高管，隻不過他(tā)們的管理(lǐ)價值漏洞不同。任何高管都有(yǒu)各自不同的管理(lǐ)特性，管理(lǐ)中(zhōng)隐藏的漏洞遲早會給企業帶來問題。

CFO的認知偏見是安(ān)全保守、習慣性的降低成本、不相信領導力的魅力、缺乏全局思維和社交能(néng)力薄弱。要改變CFO的這一行為(wèi)就意味着要對自己的管理(lǐ)漏洞有(yǒu)自知之明，提高思維敏捷性，提高主動性，從而使其管理(lǐ)模式發生改變，成為(wèi)優秀的CEO。反之他(tā)們将成為(wèi)失敗的CEO，甚至永遠(yuǎn)做不到CEO的位置。

自我意識是秘訣

以一位财富500強的美國(guó)公(gōng)司CFO為(wèi)例，我們權且叫他(tā)Fred。Fred是一位不尋常的CFO，他(tā)性格外向、善于社交和處理(lǐ)人際關系。與大多(duō)數CFO一樣，他(tā)對風險的規避到了常人難
以理(lǐ)解的程度。但不同于多(duō)數CFO的是，他(tā)對資源和費用(yòng)的利用(yòng)支出非常高。盡管管理(lǐ)經驗豐富，但他(tā)完全沒有(yǒu)意識到自己的行為(wèi)特征。

在經過佩斯領導力研究院評估工(gōng)具(jù)測評後，他(tā)的管理(lǐ)弱項都在測評結果裏呈現出來。有(yǒu)些人在面對測評結果時采取排斥和拒絕的态度，Fred則恰恰相反。經過随後的培訓課程，他(tā)很(hěn)
快意識到測評結果的真實性，随後他(tā)的行為(wèi)發生了日新(xīn)月異的變化。他(tā)的表現迅速提升，從量變到質(zhì)變，很(hěn)快成為(wèi)CEO的潛在人選。

此外Fred還做了其他(tā)重要的事情。在他(tā)接受培訓之後，他(tā)成功的CEO與CFO之間有(yǒu)哪些不同呢(ne)？很(hěn)顯然CFO的工(gōng)作(zuò)專業性非常強，而CEO則需具(jù)備戰略、管理(lǐ)和人際交往等多(duō)方面技(jì )能(néng)。率領包括其全部品牌團隊财務(wù)管理(lǐ)者在内的财務(wù)高管都接受了評估、培訓和指導。通過這種方式，他(tā)和其團隊的自我意識都得到提高，頭腦更加敏銳，行為(wèi)也得到改變。從個人行為(wèi)轉變到組織轉型，這正是偉大的CEO行為(wèi)。相信Fred會很(hěn)快晉升為(wèi)COO，最終成為(wèi)CEO。

我們不難看出，Fred能(néng)發生如此巨大的改變，最重要的是他(tā)有(yǒu)足夠的自我意識和思維敏捷性，能(néng)夠意識到自己行為(wèi)的漏洞，并通過培訓和調整改變自己的行為(wèi)。與此同時，他(tā)将這種改變擴散到整個管理(lǐ)團隊，這正是CFO向CEO轉變的真正秘訣所在。

财務(wù)素質(zhì)不等于管理(lǐ)智慧

幾乎所有(yǒu)的CFO 都具(jù)備優良的财務(wù)素質(zhì)，擁有(yǒu)較高的金融或會計學(xué)位，但不能(néng)想當然認為(wèi)管理(lǐ)智慧與财務(wù)素質(zhì)成正比。某些情況下，财務(wù)素質(zhì)高但可(kě)能(néng)管理(lǐ)策略不恰當。這是因為(wèi)一般情況下，即便知道什麽是正确的決定，但無意識的認知偏見會使決策過程受到影響。從行為(wèi)經濟學(xué)和行為(wèi)金融學(xué)等新(xīn)興學(xué)科(kē)我們了解到，“知道”什麽是正确的不一定意味着現實管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)中(zhōng)真正“做到”正确的事。

實際上多(duō)數具(jù)備良好财務(wù)素質(zhì)的CFO都在管理(lǐ)智慧方面存在不足。“管理(lǐ)智慧”指的是能(néng)夠從全局出發做出正确決定，既包括成本又(yòu)包括毛利率等。也就是說，好的CFO不僅能(néng)降低成本，更重要的是具(jù)備使企業持續成長(cháng)的能(néng)力，要接受提高産(chǎn)品與服務(wù)水平的同時可(kě)能(néng)伴随的風險，高投入創造高産(chǎn)出，最終獲得比競争對手高的毛利潤。遺憾的是，大多(duō)數CFO是做不到這些的。

這是CFO通常都會有(yǒu)的缺點，正是這些缺點決定了他(tā)們很(hěn)難做到CEO的位置。這種具(jù)備單一技(jì )能(néng)的人才能(néng)将一種業務(wù)做到極緻，卻很(hěn)難将其他(tā)多(duō)數工(gōng)作(zuò)做好。這就是為(wèi)什麽在公(gōng)司需要扭轉局面的時候CFO能(néng)力挽狂瀾，而無法從戰略角度使公(gōng)司保持長(cháng)久發展。

如我們所看到的，這一問題是可(kě)以通過提升自我意識和管理(lǐ)智慧來解決的。如果CFO能(néng)像Fred一樣就可(kě)以走出困境，不再是“單一型人才”。多(duō)數時候靠個人能(néng)力是很(hěn)難做到這種改變的，可(kě)以借助一些指導和訓練使他(tā)們意識到影響他(tā)們做出正确決定的行為(wèi)漏洞和認知偏差，從而提高管理(lǐ)能(néng)力。

文(wén)化影響管理(lǐ)智慧

改變行為(wèi)模式對任何人來說都很(hěn)難，即便他(tā)是管理(lǐ)者或CFO。CFO若要成為(wèi)CEO，大多(duō)需要改變慣有(yǒu)的行為(wèi)模式，提高掌控認知偏差的能(néng)力。有(yǒu)些團隊及其成員可(kě)以自我調整，不需
要外界幹預，但多(duō)數需要接受正規培訓和輔導。

通常情況下公(gōng)司高管認為(wèi)自己級别最高，對企業管理(lǐ)有(yǒu)足夠的信心，不需要接受任何培訓。即便在美國(guó)，公(gōng)司高管接受培訓都是很(hěn)平常的，他(tā)們視之為(wèi)公(gōng)司對自己的信任，有(yǒu)成為(wèi)更高級别管理(lǐ)者的潛能(néng)，值得公(gōng)司花(huā)錢讓他(tā)接受培訓。

在中(zhōng)國(guó)受到文(wén)化和“面子”觀念的影響，接受培訓等于承認自己存在缺點，是丢面子的事。不可(kě)否認，對于任何高管來說，改變觀念和行為(wèi)都是不容易的。但在中(zhōng)國(guó)，由于這些文(wén)化因素的存在，這種改變将更加困難。事實上包括CFO在内的高管，管理(lǐ)智慧高低不同。智慧較高的CFO更易于接受培訓和指導，因為(wèi)他(tā)們能(néng)認識到這種經曆的重要性。

此外CFO擁有(yǒu)的會計、金融學(xué)等專業資格有(yǒu)時候會使他(tā)們認為(wèi)自己的專業技(jì )能(néng)能(néng)讓他(tā)們足以應對任何問題。要真正提升頭腦的敏銳度，實現管理(lǐ)思維的改變就要把之前學(xué)的放下，這樣才能(néng)升華到更高層次的理(lǐ)解。的确對許多(duō)CFO來說，改變行為(wèi)模式是獲得CEO必要技(jì )能(néng)的唯一方式。有(yǒu)些CFO對此内心存在一定的排斥。如果這樣，他(tā)就永遠(yuǎn)難以抵達CEO的位置，就算做到了，也不會成功勝任。

一分(fēn)耕耘一分(fēn)收獲

改變行為(wèi)模式猶如強迫自己走出舒适區(qū)，直面自己的弱點，這對人的心理(lǐ)是一種挑戰。但隻有(yǒu)經曆這種挑戰，CFO才能(néng)獲得晉升更高級管理(lǐ)角色所需的技(jì )能(néng)。在這一過程中(zhōng)，管理(lǐ)智慧得到的升華，對工(gōng)作(zuò)和個人生活都是大有(yǒu)裨益的。

在美國(guó)CFO等高管将通過評估得到的管理(lǐ)水平結果進行公(gōng)布已經變得非常普遍，這極大地體(tǐ)現了開放性和透明度。同時也向他(tā)們的員工(gōng)傳遞了這樣的信息：高管都這樣做了,他(tā)們必須也要做到。這樣就迫使管理(lǐ)團隊中(zhōng)的每個成員都更具(jù)開放性和透明度，從而每個人的工(gōng)作(zuò)技(jì )能(néng)和管理(lǐ)智慧都得到提升。

CFO要提升管理(lǐ)智慧最好的方法是讓他(tā)們的員工(gōng)也參與進來成為(wèi)真正的團體(tǐ)努力而不是個人努力。個人的努力能(néng)為(wèi)CFO提供改變管理(lǐ)模式的框架，但無法影響到管理(lǐ)團隊和公(gōng)司。如果提高他(tā)們的參與度，那麽可(kě)能(néng)帶來的是團隊和公(gōng)司革命性的改變。

這正是CFO努力的方向：革命性改變。一旦做到了，就能(néng)真正成為(wèi)成功的CEO。
（作(zuò)者泰德(dé)?普林斯博士為(wèi)佩斯領導力研究院創始人兼CEO。著有(yǒu)《卓越領導者的3大财務(wù)風格》、《商(shāng)業個性與領導模式》等書）

如果要成為(wèi)CEO：
＊ 首先要對管理(lǐ)行為(wèi)進行評估，了解真實水平，尋找改進的方向；
＊ 接受輔導；
＊ 提高團隊和公(gōng)司的參與度，産(chǎn)生革命性改變。

(摘自：www.perthleadership.org)