人才是一個組織最重要的财産(chǎn)，它也是該組織年複一年取得進步的重要保證。他(tā)們的判斷、經驗和能(néng)力将在很(hěn)大程度上決定一家公(gōng)司的命運。

當年功成名(míng)就的裏奇納多(duō)?瓊斯選擇為(wèi)人直率、喜歡争辯的傑克?韋爾奇接替自己擔任通用(yòng)公(gōng)司總裁及主席的時候，受到了很(hěn)多(duō)質(zhì)疑。但當時裏奇納多(duō)?瓊斯卻認為(wèi)通用(yòng)電(diàn)氣已經到了必須實行變革的關頭，而聰明、堅韌、做事總是力求盡善盡美的韋爾奇正是領導這場變革的絕佳人選。瓊斯破除了心理(lǐ)安(ān)慰因素給企業的股東帶來了利益。

許多(duō)領導者常常宣稱，“我們的員工(gōng)是我們最重要的資本”，但實際上，很(hěn)少有(yǒu)領導者能(néng)夠對人員配置工(gōng)作(zuò)給予足夠的重視。在很(hěn)多(duō)情況下，這些領導者會把更多(duō)的精(jīng)力用(yòng)于思考如何擴大組織規模上面，從而也就無暇顧及企業的人員配置。當考慮到企業的長(cháng)遠(yuǎn)利益時，我們就會發現人才的正确選拔正是企業獲得可(kě)持續競争優勢的關鍵所在。

為(wèi)什麽有(yǒu)的企業不能(néng)做到量才适用(yòng)？以下列舉了一些可(kě)能(néng)的理(lǐ)由——以及你該如何應對的方法：

知識的缺乏。領導者們常常依賴于人員評估來評價自己的下屬，而在很(hěn)多(duō)情況下，企業在進行人員評估時所參照的都是錯誤的标準，企業應該去嘗試用(yòng)三或四個标準來定義某個工(gōng)作(zuò)崗位——而這些标準應該是該崗位的基本要求。

勇氣的缺乏。大多(duō)數人都知道自己組織裏的某個人并不能(néng)勝任他(tā)的工(gōng)作(zuò)，卻一直在這個崗位上待了很(hěn)多(duō)年。出現這種情況時，我們會發現通常的原因就是這個人的上司沒有(yǒu)足夠的勇氣來讓他(tā)離開。這種行為(wèi)可(kě)能(néng)會給組織帶來極大的危害。如果這位其實并不能(néng)勝任自己工(gōng)作(zuò)的領導進入了公(gōng)司的高級領導層，他(tā)很(hěn)可(kě)能(néng)會毀掉整個組織。

心理(lǐ)安(ān)慰因素。許多(duō)崗位上的人選不能(néng)勝任的另一個原因是很(hěn)多(duō)領導者隻願意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬。這是很(hěn)自然的現象，每個人都希望自己的下屬是一個忠誠而能(néng)夠讓自己信任的人。但一旦這種判斷建立在錯誤的因素上面，它就變得非常危險了。比如說，領導者喜歡某個人，其原因可(kě)能(néng)隻是因為(wèi)這個人比較順從自己的意願，或者這個人比較善于避免沖突，或者是由于這個人和自己出身同一背景。經常可(kě)以看到的是，打破心理(lǐ)安(ān)慰因素正是領導者應該為(wèi)變革而采取的行動。

摘自《執行力》拉裏?博西迪(Larry Bossidy)