積極心理(lǐ)學(xué)徹底改變了我們與人互動和演變策略的方式，并為(wèi)客戶、供應商(shāng)和主要利益相關者提供了開放變革的條件。人們在談論積極優勢時興奮不已。
大多(duō)數經理(lǐ)人都了解基于優勢的領導方式，肯定式探詢模式和優勢積極心理(lǐ)學(xué)。大約有(yǒu)兩百萬人使用(yòng)過優勢行為(wèi)價值觀量表，有(yǒu)超過兩百萬的經理(lǐ)人使用(yòng)過優勢測評工(gōng)具(jù)來幫助他(tā)們發展自身的領導力。
在這裏，我提出了基于優勢的領導力框架體(tǐ)系，并援引測評工(gōng)具(jù)、故事和研究等加以說明，藉此希望将積極優勢觀點推到一個新(xīn)的高度。我把這個框架體(tǐ)系稱為(wèi)“優勢變革的三個周期”。
周期1：優勢提升。這一周期主要是通過充實我們自己的領導力來提升自身優勢——因為(wèi)無論是個人還是群體(tǐ)當他(tā)們專注于自身的成功和優勢時總會變得更強。他(tā)們通過強化自身的優勢而表現突出，絕不是靠修正缺陷。
彼得?德(dé)魯克就這一假設的闡述精(jīng)辟之至，無人能(néng)及。他(tā)說：“領導者的任務(wù)就是把優勢結合起來，使得系統的缺陷變得無關緊要。”偉大的領導與優勢息息相關。
我們探詢事務(wù)的方式能(néng)反應管理(lǐ)的細節。作(zuò)為(wèi)領導者，我們一直都在分(fēn)析——而我們作(zuò)為(wèi)領導者的成功則是通過讀懂他(tā)人和事件的狀況反應出來的．很(hěn)多(duō)大公(gōng)司都存在偏見和惰性，這就妨礙了他(tā)們強化優勢抓住機會的能(néng)力。比如說，一家公(gōng)司擁有(yǒu)近2000套的預防評估體(tǐ)系，其中(zhōng)包括年度低落士氣調查，用(yòng)于研究員工(gōng)離職率的離職面談和包括最不滿意客戶在内的焦點小(xiǎo)組訪談。這樣一來，經理(lǐ)人80%的注意力都用(yòng)來修正缺陷。這種80-20的缺陷偏見就解釋了為(wèi)什麽隻有(yǒu)20%的職員覺得他(tā)們的經理(lǐ)或公(gōng)司肯定他(tā)們的優勢，并對他(tā)們的優勢充分(fēn)發掘使得他(tā)們的優勢日益突出。優勢領導力認為(wèi)是時候徹底逆轉80-20的常規思維模式，這并不意味着逃避或否認自身的缺陷。
偉大的領導者總是可(kě)以注意到别人注意不到的優勢和機會。他(tā)們會欣賞并同肘探詢事物(wù)。欣賞是指看到事物(wù)的價值。探詢是指探索，詢問和發現。這種肯定式智商(shāng)，即去發現并将微弱的優勢或機會之光加以提升，使其迸發出火焰（甚至是傳奇火炬）的能(néng)力就是大師級領導者掌握優勢。亞馬遜的Jeff Bezos或是西南航空的前總裁Herb Kelleher，正是通過建立積極和機會文(wén)化激發了西南航空的每位員工(gōng)，讓亞馬遜加速成為(wèi)遊戲規則的改變者。
再讓我們看看社會運動領導者和模範人物(wù)——甘地和曼德(dé)拉能(néng)召喚出人們最好的一面，海倫凱勒能(néng)激發人們内在的力量。在英格蘭最黑暗的日子裏，溫斯頓丘吉爾卻能(néng)看到别人看不到的東西，并以堅定的信念和口才讓人們重新(xīn)認識自己。偉大的領導者們能(néng)激發提升優勢力量，看到事物(wù)最好的一面或者知道怎麽樣才能(néng)使其發揮作(zuò)用(yòng)，并喚醒人們采取下一步行動。
我們都可(kě)以通過人才管理(lǐ)，領導力培訓和高管輔導來培養激發積極變化的能(néng)力。有(yǒu)人會問，既然人們能(néng)通過強化自身的優勢而表現突出，而不是靠修正缺陷，那麽為(wèi)什麽我們不能(néng)在做每件事情的時候都用(yòng)這套積極樂觀的觀點來實現（如設計新(xīn)産(chǎn)品或企業内部的信息技(jì )術變革）?或者是基于優勢地強化與客戶，供應鏈和社區(qū)的關系？要回答(dá)這個問題，我們就要看看第二個周期。
周期2：從提升到配置，成為(wèi)優勢的倍增器。這個周期是如何在體(tǐ)系内将優勢進行宏觀的創新(xīn)組合和配置。迎合利用(yòng)人們的優勢，就會極大的提高敬業度，并使消極怠工(gōng)大大減少（在美國(guó)，每年因為(wèi)員工(gōng)消極怠工(gōng)緻使公(gōng)司損失3000億美元）。在世界級企業裏，敬業和消極怠工(gōng)的比例大約是10:1（但在普通公(gōng)司，這個比例大概是2:1）。而且，敬業度高的公(gōng)司每股盈利的增長(cháng)率是普通公(gōng)司增長(cháng)率的3.9倍。敬業的員工(gōng)更高效，更能(néng)創造利潤，注重客戶服務(wù)，有(yǒu)開拓精(jīng)神，願意合作(zuò)并注重企業的成長(cháng)。
在形成正反饋循環中(zhōng)，提升優勢，敬業度和成功互相強化。反轉80-20比例或轉為(wèi)關注優勢不僅能(néng)提高績效，而且能(néng)帶來徹底的變革。它能(néng)建立起整個公(gōng)司能(néng)力并能(néng)達到倍增的效果。這種變化隻有(yǒu)在當領導者關注整體(tǐ)優勢而不是局部優勢的時候才會發生。這裏給你們舉兩個例子：
美國(guó)海軍上将弗農?克拉克利用(yòng)肯定式探詢的大型集會方法成功達到了優勢集中(zhōng)效應。由于人員更替而帶來的花(huā)費是數十億美元，這位三星海軍上将以前曾讀過肯定式探詢的峰會方法——即通過組織300到2000甚至更多(duō)的主要利益相關者的大型集會，進行設計或召開執行會議等來共同完成—項有(yǒu)戰略和創造價值的任務(wù)。
那一天，克拉克上将發起了一系列的肯定式探詢峰會并成立了積極改變中(zhōng)心。這些500人的峰會邀請了外部利益相關者。供應合夥人，普通公(gōng)民(mín)甚至還有(yǒu)和平組織，因為(wèi)這些人員組織都關系到海軍的未來。這一參與度極高的過程使得海軍的業績收入淨值增長(cháng)率提高了近20億。
辛迪福瑞克，一位陸路快運公(gōng)司總裁，說當她手下的經理(lǐ)們隻關注問題時，他(tā)們常常抓不到機會。在這家市值40億美元的貨運公(gōng)司，她在兩年中(zhōng)組織了超過65500人的峰會邀請了貨車(chē)司機站場工(gōng)人，主管，卡車(chē)司機，經理(lǐ)和顧客。福瑞克挖掘了近10000人的優勢，并将一個根深蒂固的壁壘文(wén)化轉變為(wèi)高績效系統，使這家公(gōng)司的市值在兩年裏從每股14美元猛增到55美元。
讓我們從優勢排列的角度來思考。隻有(yǒu)當實力很(hěn)強的多(duō)學(xué)科(kē)小(xiǎo)組共同努力，并建立起互助和肯定式交流，發掘他(tā)們不同優勢的交彙點時，真正的創新(xīn)才會發生。而且，這種将來自不同領域的想法，人和資源聯系在一起的宏觀思維能(néng)力為(wèi)在管理(lǐ)中(zhōng)出現更令人振奮的奇迹鋪平了道路。
周期3：積極的制度能(néng)将人的優勢傳播到社會。這就是說要創建一些積極的制度，來将人的優勢最大化并向外折射到社會中(zhōng)。比如說美國(guó)通用(yòng)電(diàn)器公(gōng)司的‘綠色暢想’計劃就是當今‘可(kě)持續性革命’的典範，同時也展示了如何通過點擊一個按鈕就能(néng)将我們的優勢、故事、以及解決方案傳播到世界。這種基于優勢的改變，一開始可(kě)能(néng)不大，卻能(néng)帶來巨大的不同。
第三個周期代表的是以優勢為(wèi)基礎的組織的最大前沿地帶。現在讓我們看看這三個周期間的重疊：提升優勢，優勢間的聯接和組合，優勢的向外折射放大。
第三個周期是要利用(yòng)組織的最大優勢來作(zuò)為(wèi)驅動社會改變的動力。使用(yòng)優勢理(lǐ)論（比如我們可(kě)以主要關注優勢行為(wèi)價值觀量表中(zhōng)所列出的26種優勢加智慧，勇氣，和人性），我們會發現行業的領導者們正在成為(wèi)放大勇氣，将更多(duō)人性帶進社區(qū)的載體(tǐ)。不管我們把這稱為(wèi)可(kě)持續性發展（提倡使用(yòng)清潔能(néng)源，零浪費或者綠色産(chǎn)品設計）或稱它是造福世界的公(gōng)司（通過盈利來消除貧困），抑或是維護世界和平的力量（在沖突多(duō)發地區(qū)），有(yǒu)關企業将有(yǒu)效管理(lǐ)、社會願景、和綠色創新(xīn)結合在一起取得成功的故事和個案越來越多(duō)。
可(kě)持續價值創造（将如客戶和社區(qū)這樣有(yǒu)意義的外在元素帶入公(gōng)司内部）蘊含着巨大的商(shāng)機。可(kě)持續發展價值不僅僅是開放源優勢方法的下一步工(gōng)作(zuò)，它更是前所未有(yǒu)的創新(xīn)引擎。
當我們将市場優勢和全球性問題結合起來，這給社會和企業帶來的回報将是空前的。當目标設定高于組織時，優勢就會迸發出來。
你們也許會問：那作(zuò)為(wèi)公(gōng)司，我們現在何處？優勢革命尚未開始但是相關的工(gōng)具(jù)三個周期框架和優勢經濟都表明了這是一個讓人振奮的開始。
現在是思考優勢，思考宏觀層面，以及思考如何駕馭配置集中(zhōng)效應的時候了，畢竟管理(lǐ)就是要提升、整合、和折射優勢。

, 2012.12