星巴克曾一度快速地成長(cháng)。但現在我更希望能(néng)在新(xīn)興和成熟的市場中(zhōng)實現有(yǒu)原則的成長(cháng)。新(xīn)興市場對企業未來的成長(cháng)起着重要作(zuò)用(yòng)。而我們要轉變成在超市和其他(tā)新(xīn)興渠道上出色的包裝(zhuāng)消費品零售商(shāng)和供應商(shāng)，也一樣至關重要。

我于2008年重掌星巴克。在過去八年裏，星巴克不斷擴張，但在我看來，擴張已成為(wèi)公(gōng)司的緻命毒藥。我們需要徹底轉變公(gōng)司的文(wén)化使公(gōng)司能(néng)更健康地成長(cháng)。1987年，星巴克隻是一個擁有(yǒu)11家門店(diàn)100名(míng)員工(gōng)的小(xiǎo)公(gōng)司，一個夢想成為(wèi)全國(guó)知名(míng)品牌并為(wèi)顧客創造獨特體(tǐ)驗的公(gōng)司。這個夢想變成了現實并随之成長(cháng)。15年來，我們做的每件事幾乎都成功了。

擴張變得極具(jù)誘惑力并讓我們因此沉迷。但擴張不是戰略，而是戰術。擴張和成功會掩蓋我們所犯的種種錯誤。因此，現在我們要追求的是以正确的決定為(wèi)基礎的有(yǒu)原則的利潤增長(cháng)。

2008年我在考察表現欠佳的門店(diàn)時驚訝地發現，這些即将被關閉的門店(diàn)剛剛開業不到18個月。許多(duō)決定毫無原則可(kě)言。有(yǒu)時候，我們做出某些決定僅僅是為(wèi)了影響股價。如何誠信負責任地經營公(gōng)司和為(wèi)分(fēn)析師提供百分(fēn)百透明信息之間有(yǒu)一個非常細的界限。我們不希望以市盈率或股價為(wèi)基礎來做決定。

大多(duō)數零售商(shāng)和餐廳都會公(gōng)布店(diàn)鋪銷售綜合指數月報，而這些月報會引發股價的波動。這讓我覺得我們的大多(duō)數決定都是為(wèi)了驅動銷量增長(cháng)，卻未堅守品牌價值。因此我宣布星巴克将不再公(gōng)布店(diàn)鋪銷售月報以去除這沉重的負擔。雖然我本人被指責不夠透明，但我卻以此來保障我們的員工(gōng)是在為(wèi)顧客負責任地經營公(gōng)司。

有(yǒu)—次我去某個星巴克門店(diàn)，看到店(diàn)裏的桌子上擺滿了泰迪熊。經理(lǐ)告訴我此舉增加了店(diàn)鋪銷售。可(kě)對我來說，這樣做毫無意義。因此我設立了7項變革目标。我們并不是抛棄成長(cháng)，事實上，7項目标之一就是要創造和我們的咖啡相配的創新(xīn)成長(cháng)平台。如果公(gōng)司不成長(cháng)，就會很(hěn)難吸引并留住人才。我們需要給員工(gōng)希望，激發員工(gōng)的抱負并為(wèi)他(tā)們描繪未來願景。我重返星巴克不是要讓公(gōng)司恢複原樣。我們必須要注入責任感以使公(gōng)司按正确的道路成長(cháng)。

我們已經發現了一個巨大的商(shāng)機：目前為(wèi)止，沒有(yǒu)一家公(gōng)司通過整合零售渠道和其它如商(shāng)店(diàn)、藥店(diàn)等無處不在的分(fēn)銷渠道來建立起互補性的分(fēn)銷渠道。星巴克能(néng)在自己的店(diàn)鋪植入并推出新(xīn)的産(chǎn)品和品牌。我們推出了名(míng)為(wèi)VIA的速溶咖啡。速溶咖啡全球市場總值達到了240億美元，但在過去50年裏卻沒有(yǒu)任何增長(cháng)。如果我們在商(shāng)店(diàn)推銷VIA速溶咖啡，那它就隻會待在貨架上，無人購(gòu)買。但我們卻可(kě)以在店(diàn)鋪建立起VIA速溶咖啡和顧客的感情聯系。這種咖啡在推出6個月後已經取得了出入意料的成功。我們可(kě)以讓店(diàn)鋪進入常用(yòng)分(fēn)銷渠道，然後借助社會媒體(tǐ)或電(diàn)子媒體(tǐ)的力量和策略來進一步整合分(fēn)銷渠道。我們也正是這樣做的。每五個店(diàn)鋪交易中(zhōng)就有(yǒu)一個使用(yòng)了星巴克會員卡。不久以後，顧客将不僅在星巴克店(diàn)鋪消費時會得到獎勵，他(tā)們在商(shāng)店(diàn)購(gòu)買星巴克産(chǎn)品時也會得到獎勵，并會記錄在星巴克會員卡上。我們将以全新(xīn)的方式整合獎勵系統。

我們也注意到了新(xīn)興市場的巨大潛力。我們将很(hěn)快在印度開設店(diàn)鋪。在巴西， 我們已經開設了50家店(diàn)鋪，而且還有(yǒu)很(hěn)大的上升空間。明年我們很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)會在越南開設店(diàn)鋪。但很(hěn)顯然，我們最大的成長(cháng)機會是在中(zhōng)國(guó)。在過去12年裏，我們已經在大中(zhōng)國(guó)地區(qū)開設了近800家店(diàn)鋪，其中(zhōng)400家是在中(zhōng)國(guó)大陸地區(qū)。未來我們将會開設近千家店(diàn)鋪。在那裏，我們的利潤很(hěn)高。我們先是在中(zhōng)國(guó)的上海和北京開設了店(diàn)鋪，但在過去兩年裏，我們已經擴張到了人口為(wèi)500萬到1000萬的城市。在福州，人們在暴雨中(zhōng)排隊等候星巴克開門。在中(zhōng)國(guó)，大約有(yǒu)140個城市的人口達到了100萬目前我們并沒有(yǒu)打算在所有(yǒu)這些城市開出門店(diàn)，但我們已經制定了繼續在中(zhōng)國(guó)保持大幅增長(cháng)的策略和計劃。

幾乎每個你能(néng)想想到的消費品品牌都在湧向中(zhōng)國(guó)-這有(yǒu)點像淘金熱。我們不希望盲目地迅速擴張到很(hěn)多(duō)城市，而是在考慮周全後有(yǒu)原則地擴張。對我們而言，要在中(zhōng)國(guó)取得成功首先要做的不是覆蓋很(hěn)多(duō)城市，而是在現有(yǒu)市場把業務(wù)做深做精(jīng)。成長(cháng)非常誘人，但是我們必須要有(yǒu)原則。我們在中(zhōng)國(guó)市場的一個房地産(chǎn)團隊正在和西雅圖的同事們緊密合作(zuò)。我們改進了店(diàn)鋪選址的決定模式。随着近期我們在中(zhōng)國(guó)市場上取得的成功，我們能(néng)更好的利用(yòng)現有(yǒu)的數據和指标來更好地了解市場并做出更精(jīng)确的預測。
我們将所學(xué)用(yòng)于每個國(guó)際市場，來幫助我們更好的經營店(diàn)鋪并改善客戶體(tǐ)驗。我們給中(zhōng)國(guó)團隊提供巨大的資源支持我的管理(lǐ)團隊和我自己都會到中(zhōng)國(guó)去分(fēn)享我們的所學(xué)和我們曾經所犯的錯誤，希望他(tā)們能(néng)從中(zhōng)獲益。

我們也會設身處地的為(wèi)顧客着想。星巴克中(zhōng)國(guó)店(diàn)出售的每種商(shāng)品不需要都在西雅圖發明。中(zhōng)國(guó)的顧客不需要沖淡的星巴克咖啡，但我們必須要尊重文(wén)化的差異以吸引中(zhōng)國(guó)顧客。因此，中(zhōng)國(guó)店(diàn)鋪出售的食物(wù)主要是為(wèi)滿足中(zhōng)國(guó)人的口味設計的。

一直以來，我們并沒有(yǒu)這麽做。我們一直在為(wèi)到底滿足誰的要求而争論不休，西雅圖的顧客的可(kě)能(néng)要買藍莓蛋糕，而中(zhōng)國(guó)顧客可(kě)能(néng)更想買芝麻蛋糕。過去我們想的是如何改變顧客的行為(wèi)，而現在我們考慮的則是如何尊重并吸引當地的顧客。為(wèi)此，我們推出了深受當地顧客歡迎的一系列核心産(chǎn)品。我們正在努力創造與當地密切關聯的星巴克店(diàn)鋪。做到這一點并不容易，因為(wèi)我們在55個國(guó)家都有(yǒu)店(diàn)鋪。而這樣做之所以會成功的原因就是我們在分(fēn)散權力而且相信身處當地的員工(gōng)比在西雅圖總部的人更了解當地市場。

阻礙我們成長(cháng)的最大障礙就是如何吸引那些認同公(gōng)司文(wén)化價值的世界一流人才。

在過去兩年裏，我的領導團隊并沒有(yǒu)過多(duō)地慶祝我們取得的成績，雖然我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)都值得慶祝。比如說我們已經把公(gōng)司的市值翻了四倍。我們創造了新(xīn)的收入記錄和利潤記錄。但我們也在審視我們所犯的錯誤，并确保在公(gōng)司擴張的同時能(néng)保留我們的文(wén)化傳統。這是自我批判的策略，即通過指标來研究店(diàn)鋪的投資回報率、廣告和新(xīn)産(chǎn)品推介、用(yòng)不同的視角來看待新(xīn)市場的進入成本和供應鏈。在過去兩年裏，我們節約了了大概7億美元的運營成本，未來我們希望能(néng)節省更多(duō)。

讓我感到自豪的是星巴克最求的是出人意料。作(zuò)為(wèi)首席執行官，我的一部分(fēn)工(gōng)作(zuò)就是要激發熱情和勇氣來研發新(xīn)産(chǎn)品。我激勵員工(gōng)，推動他(tā)們超越自己，但又(yòu)不是遙不可(kě)及，無法達成。在我鼓勵員工(gōng)大膽創新(xīn)的同時，我也在調整自己創立正确的方式。宏觀、大膽、原創的計劃不能(néng)僅僅靠直覺來驅動。它們必須與我們的業務(wù)相關聯，可(kě)擴展、可(kě)檢驗、能(néng)與銷售渠道整合并深受我們在西雅圖的合作(zuò)夥伴和各店(diàn)鋪的歡迎。

新(xīn)計劃的執行和計劃本身一樣至關重要。謹慎有(yǒu)計劃的變革和我的“隻管去做”的企業家天性格格不入，我的天性會讓我相信自己的直覺并快速推動。但現在我意識到公(gōng)司和我本人都需要改變将産(chǎn)品推向市場的方式，在把産(chǎn)品推向市場時，我們也需要精(jīng)湛的水平，一如我們在做烘焙咖啡時所展現的那樣。在我們尋求有(yǒu)原則的擴張的時候，我們需要問很(hěn)多(duō)問題，如我們如何來改善店(diàn)鋪體(tǐ)驗？我們如何擴展自己的價值定位包括感情和人性的聯系？我們如何更好地講述我們的故事？我們如何才能(néng)把自己往咖啡業的權威地位延展到店(diàn)鋪以外？

我不喜歡也不希望失敗，但是我願意冒險。在我們成長(cháng)的同時，我希望我們的店(diàn)鋪感到小(xiǎo)而精(jīng)緻，找到效率和浪漫之間的平衡。作(zuò)為(wèi)一個商(shāng)人，我的内心深處有(yǒu)一個強烈的願望，就是通過與顧客建立感觀的、情感的聯系來講述故事。    LE

霍華德(dé)?舒爾茨是星巴克的首席執行官（星巴克擁有(yǒu)大約17000家店(diàn)鋪），他(tā)和喬安(ān)?戈登一起同為(wèi)《一路向前》一書的作(zuò)者。

摘自《Leadership Excellence》2012.12