1.	前瞻性：無法預見來來，就不可(kě)能(néng)走在時代的前面。

?	直面不可(kě)回避的現實。領導人常常錯失未來的機遇，不是因為(wèi)未來不可(kě)預知，而是因為(wèi)未來令人惶恐。有(yǒu)些人察覺到了未來變化的種種征兆，但高管層卻總是在情感上留戀過去。為(wèi)了警惕這種懷舊情結，必須确保對戰略問題的探讨沒有(yǒu)被最高管理(lǐ)團隊一手把持。創建一個在線(xiàn)論壇，讓那些警覺到正在浮現出挑戰的人得以敲響警鍾，并且提出可(kě)能(néng)的應對方案。關于“下一步朝哪裏走”的對話應該讓那些把情感寄托于未來的人們來主持，這些人無需捍衛十年二十年之前作(zuò)出的決策。

?	向邊緣地帶學(xué)習。未來始于邊緣地帶，所以要關注新(xīn)興技(jì )術、非傳統競争者，以及被忽略的顧客群體(tǐ)。探索科(kē)學(xué)技(jì )術、生活方式、法律法規、風險資本等領域中(zhōng)方興未艾的趨勢。深入實地。與發明家、學(xué)者、記者、社會活動家們對話。端坐(zuò)在辦(bàn)公(gōng)桌後面，是很(hěn)難看清楚未來的。花(huā)點時間“尋找未來”。除非你主動搜尋，否則未來就會在你鼻尖底下悄悄溜走。

?	彩排各種不同的未來情節。在觀察趨勢的基礎上，你必須想通這些趨勢意味着什麽一一并且針對每一條故事發展線(xiàn)索制定相應的應急計劃。花(huā)越多(duō)的時間彩排不同的未來情節，當其中(zhōng)的某一種情節開始浮現出來的時候，你就能(néng)更迅速地作(zuò)出反應：“嘿，我看過這個電(diàn)影，我知道後面會怎樣，所以我們趕快行動起來吧。”

2.	戰略多(duō)元化：你必須看得到林中(zhōng)的鳥群，才曉得放棄手中(zhōng)的那隻鳥。

?	建立新(xīn)戰略選項的組合。缺乏令人興奮的新(xīn)選項，領導人不可(kě)避免地隻能(néng)作(zuò)出換湯不換藥的決策。棄舊迎新(xīn)有(yǒu)賴于許許多(duō)多(duō)新(xīn)戰略選項的産(chǎn)生和試驗。

?	為(wèi)偉大的創意築巢引鳳。創新(xīn)的網要到處撒。脫胎換骨的戰鬥，在某種程度上是一場在全世界創意的大海裏設法捕獲比你應得的那一份更多(duō)的魚的戰鬥。假如你不夠開放，不能(néng)從意想不到的地方學(xué)習，你的适應能(néng)力就不會強。

?	把試驗的成本降到最低。假如試驗每一個選項動辄需要耗費上百萬的成本，你就不可(kě)能(néng)探索很(hěn)多(duō)的新(xīn)選項。所以，要掌握快速成型的藝術。學(xué)習／投資比要最大化，以找到一件新(xīn)産(chǎn)品的“關鍵需求點”，或迅速以低成本方式完善—項新(xīn)興業務(wù)。通過開發故事看闆、模拟、情境角色扮演和實體(tǐ)模型等進行低成本試驗，讓顧客在早期階段就得以與創意互動。越早學(xué)習，成本越低，學(xué)得越快。

3.	強調堅韌不拔的價值觀：把适應能(néng)力寫入公(gōng)司的DNA之中(zhōng)。

?	歡迎大挑戰。人們總是受環境變化或危機局面所迫而被迫改革，但當有(yǒu)機會做有(yǒu)趣的事情或者道義高尚的事情的話，人們會主動歡迎變革。所以，用(yòng)有(yǒu)趣的挑戰吸引員工(gōng)上前，或者讓他(tā)們自己下定義。在目的缺失的情況下，隻有(yǒu)痛苦才能(néng)打破現狀。

?	植入新(xīn)的管理(lǐ)原則。大多(duō)數組織的設計考慮的是紀律和效率，而不是适應能(néng)力。領導人必須用(yòng)适應能(néng)力作(zuò)為(wèi)效率的補充，從表現出适應能(néng)力的事物(wù)中(zhōng)學(xué)習，發現打造有(yǒu)适應能(néng)力的公(gōng)司的原則。

?	推崇網絡啓發的價值觀。網絡的核心是社會價值：共同體(tǐ)、透明、自由、英才管理(lǐ)、開放、協作(zuò)。領導人必須采納這些價值觀，摒棄控制、紀律、責任制、可(kě)靠性、可(kě)預測性等企業價值觀。


Gary Hamel，《當下什麽最重要》 (What Matters Now，Wiley/JB出版社)
Leadership Excellence