當一家企業出現問題的時候，領導者的第一個反應就是要對企業文(wén)化進行變革。的确，這種領導者的高明之處就在于他(tā)們意識到了企業的“軟件”部分(fēn)——人們的信念和行為(wèi)習慣的作(zuò)用(yòng)絲毫不亞于硬件部分(fēn)，比如說組織結構等。無論是戰略上的變革還是結構上的調整，它們所能(néng)給企業帶來的改進都是有(yǒu)限的。我們都知道，如果沒有(yǒu)适當的軟件，再好的硬件配置也無法幫助一台計算機完成預期的任務(wù)。同樣，在一個組織當中(zhōng)，如果軟件部分(fēn)(人們的信念和行為(wèi)習慣)沒有(yǒu)到位，硬件部分(fēn) (戰略和結構)也無法真正發揮作(zuò)用(yòng)。

運營型文(wén)化
相信大家都聽說過這樣一句話：思考并不能(néng)使我們養成一種新(xīn)的實踐方式，而具(jù)體(tǐ)的實踐卻可(kě)以幫助我們形成一種新(xīn)的思維方式。
要想通過具(jù)體(tǐ)實踐形成一種新(xīn)的思維方式，首先你必須真正理(lǐ)解“文(wén)化”一詞的含義。從根本上來說，一個組織的文(wén)化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為(wèi)規範的總和。許多(duō)決定改變一個組織文(wén)化的人通常首先會考慮到要改變該組織中(zhōng)的價值觀念。這種觀點是完全錯誤的。價值觀是組織當中(zhōng)一些基本的原則和标準，比如說誠信或對客戶的尊重，這些可(kě)能(néng)需要被強化，但它們很(hěn)少需要被改變。能(néng)夠影響到組織具(jù)體(tǐ)行為(wèi)的信念可(kě)能(néng)更需要變革。這些信念的形成因素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，比如說人們所接受的培訓、他(tā)們個人的經曆、他(tā)們對公(gōng)司未來的理(lǐ)解以及他(tā)們對領導者言行的觀察，等等。隻有(yǒu)當這些因素發生變化，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他(tā)們的行為(wèi)才會發生真正的變化。一旦轉變為(wèi)實際行動，信念就直接表現成了行為(wèi)，而行為(wèi)又(yòu)會導緻具(jù)體(tǐ)的結果。

将獎勵與業績直接聯系起來
行為(wèi)變革的基礎是将員工(gōng)的業績與獎勵直接聯系起來，并使得這種聯系變得透明。一個企業的文(wén)化将定義該企業中(zhōng)員工(gōng)所共同接受的價值觀念。如果一家公(gōng)司能(néng)夠真正地将員工(gōng)的回報與他(tā)們的業績聯系起來的話，它的文(wén)化就會發生切實的改變。無論你采用(yòng)什麽具(jù)體(tǐ)的方法來确定員工(gōng)的獎勵，目标是一樣的：獎勵系統必須導緻正确的結果。在進行評選的時候，你不能(néng)把數據作(zuò)為(wèi)惟一的标準，同時還應該考慮到人們在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的具(jù)體(tǐ)行為(wèi)。一段時間之後，你的員工(gōng)隊伍就會變得更加強大，而整個組織的效益也會得到相應的提高。

積極開放的對話的重要性
如果公(gōng)司内部無法進行活躍的對話——通過開放、真誠和随便的方式讨論當前的實際情況，你就不可(kě)能(néng)建立一種真正的執行文(wén)化。當人們敞開胸襟的時候，他(tā)們就會表達出自己真實的觀點，而不再是為(wèi)了奉承領導或維持一團和氣而說些無關痛癢的話。坦誠以待能(néng)夠幫助人們消滅沉默的謊言和無言的反對，而且它還能(néng)夠更好地避免執行不力的情況。

摘自《執行力》拉裏?博西迪(Larry Bossidy)