20世紀90年代中(zhōng)期，一位朋友向傑克?韋爾奇介紹了一種能(néng)夠使制造過程中(zhōng)的存貨周轉呈量級增長(cháng)的方法。當時隻有(yǒu)相對很(hěn)少的企業領導者理(lǐ)解存貨周轉的重要意義。這位朋友說，如果能(néng)夠提高整個公(gōng)司存貨周轉的話，通用(yòng)電(diàn)氣将能(néng)夠産(chǎn)生大量的現金。他(tā)給了韋爾奇這種方法的實踐者名(míng)字，美标公(gōng)司(American Standard)CEO愛瑪紐爾?坎布裏斯。當時，20世紀90年代中(zhōng)期，美标公(gōng)司的存貨周轉率每年大約為(wèi)40次，相比之下，普通公(gōng)司的存貨周轉率僅為(wèi)四次。

韋爾奇大為(wèi)欣喜，但他(tā)并不滿足于僅得到這個概念，他(tā)希望能(néng)對這種方法有(yǒu)更清楚的認識。為(wèi)此，他(tā)親自拜訪了坎布裏斯，并和他(tā)進行了長(cháng)達幾個小(xiǎo)時的談話。然後他(tā)又(yòu)來到了工(gōng)廠倉庫進行實地考察，并應邀在美标公(gōng)司進行了一場演講。在接下來的宴會期間，他(tā)坐(zuò)在坎布裏斯的兩位經理(lǐ)之間，一位來自巴西，一位來自英國(guó)，他(tā)們的工(gōng)廠年存貨周轉率分(fēn)别高達33次和40次。韋爾奇整個晚上都在向他(tā)們詢問一些細節性的問題——他(tā)們使用(yòng)什麽工(gōng)具(jù)，工(gōng)廠内部的組織結構如何，他(tā)們是如何克服阻力成功地在組織内部推行這種方法的，等等。

難道這位通用(yòng)電(diàn)氣的主席不能(néng)把時間花(huā)在更有(yǒu)意義的事情上面嗎? 當然不是!通過這種參與，韋爾奇了解了在通用(yòng)電(diàn)氣推行這種方法所可(kě)能(néng)需要的代價，他(tā)了解了這種方法對執行人員的要求，以及所需要的資源。這些工(gōng)作(zuò)都是非常有(yǒu)意義的，因為(wèi)隻有(yǒu)這樣，他(tā)才能(néng)盡快将這種方法應用(yòng)到自己的組織當中(zhōng)。到2001年韋爾奇退休的時候，通用(yòng)的存貨周轉率已經達到了8．5次的水平。

負責執行的領導者究竟應該做些什麽呢(ne)？他(tā)應該如何避免成為(wèi)一名(míng)微觀管理(lǐ)者，如何避免過于陷入企業日常管理(lǐ)的細節當中(zhōng)呢(ne)？通過研究了包括傑克?韋爾奇在内的領導者，我們在總結了領導者的七條基本行為(wèi)，它們組成了執行的第一個要素：

1-了解你的企業和你的員工(gōng)
領導者必須學(xué)會全心全力地體(tǐ)驗自己的企業。在那些沒有(yǒu)建立執行文(wén)化的企業裏，領導者們通常都不了解自己的企業每天在幹些什麽。他(tā)們隻是通過下屬的彙報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很(hěn)大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安(ān)排、個人喜好等因素的影響。領導者并沒有(yǒu)參與到戰略計劃的實施當中(zhōng)，所以他(tā)們也無法從整體(tǐ)上對自己的企業産(chǎn)生全面綜合的了解，而企業的員工(gōng)們對這些領導者也并不真正了解。

2-堅持以事實為(wèi)基礎
實事求是是執行文(wén)化的核心，但對于大多(duō)數組織來說，裏面的員工(gōng)都是在盡量避免或掩蓋現實。為(wèi)什麽呢(ne)?因為(wèi)實事求是的态度有(yǒu)時會使得生活變得非常殘酷。如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求的态度放在首位呢(ne)?首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要确保組織中(zhōng)在進行任何談話的時候，都把實事求是作(zuò)為(wèi)基準。

3-确立明确的目标和實現目标的先後順序
執行型的領導者們通常更為(wèi)關注一些每個人都能(néng)把握清晰的目标。為(wèi)什麽隻有(yǒu)“一些”呢(ne)?首先，所有(yǒu)懂得商(shāng)業邏輯的人都明白這樣一個道理(lǐ)：把精(jīng)力集中(zhōng)在三到四個目标上面是最有(yǒu)效的資源利用(yòng)方式。其次，當代組織中(zhōng)的人們也需要一些明确的目标，因為(wèi)這正是一個組織得以正常運行的關鍵。

4-跟進
如果沒有(yǒu)得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目标并沒有(yǒu)太大意義。很(hěn)多(duō)公(gōng)司都是由于沒有(yǒu)及時跟進而白白浪費了很(hěn)多(duō)很(hěn)好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。 領導者應該及時解決沖突，掃除障礙，并通過建立一種及時的跟進機制，确保了每個人都能(néng)夠意識到并切實完成自己的任務(wù)。

5-對執行者進行獎勵
如果你希望自己的員工(gōng)能(néng)夠完成具(jù)體(tǐ)的任務(wù)，你就要對他(tā)們進行相應的獎勵。這似乎是毫無疑問的，但許多(duō)公(gōng)司卻沒有(yǒu)意識到這一點——在這些組織當中(zhōng)，員工(gōng)們得到的獎勵似乎和他(tā)們的表現并沒有(yǒu)任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，它們都沒有(yǒu)在那些完成任務(wù)和沒有(yǒu)完成任務(wù)的員工(gōng)之間做出明确的區(qū)分(fēn)。

6-提高員工(gōng)能(néng)力和素質(zhì)
作(zuò)為(wèi)一名(míng)領導者，你的成長(cháng)過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工(gōng)作(zuò)的一個重要組成部分(fēn)就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中(zhōng)個人和集體(tǐ)的能(néng)力。不斷學(xué)習并把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能(néng)夠引以為(wèi)榮的資本。

7-了解你自己
每個人都至少在口頭上認為(wèi)一個組織的領導者必須具(jù)有(yǒu)強韌的性格。作(zuò)為(wèi)一名(míng)執行型領導者尤其如此。如果沒有(yǒu)我們所謂的情感強度的話，你根本就不可(kě)能(néng)誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務(wù)和組織現實，或者對人們做出正确的評價。你根據多(duō)年的工(gōng)作(zuò)經驗以及對許多(duō)組織的觀察，我們總結出了情感強度的四個核心特質(zhì)：真誠、自我意識、自我超越、謙虛。

摘自《執行力》拉裏?博西迪(Larry Bossidy)