1984 年，柳傳志(zhì)白手創立當時僅有(yǒu)11 名(míng)員工(gōng)的小(xiǎo)小(xiǎo)電(diàn)腦公(gōng)司的時候，沒有(yǒu)人會想到20 年後，這家小(xiǎo)公(gōng)司俨然成為(wèi)了全球産(chǎn)業巨頭，收購(gòu)了享有(yǒu)個人電(diàn)腦鼻祖美譽的IBM的個人電(diàn)腦業務(wù)，舉世震驚。

我們與柳傳志(zhì)的對話是在2010 年8 月，他(tā)回歸聯想主席職務(wù)大約一年之時。他(tā)曾于2005 年卸任主席一職。然而，當他(tā)的“心血結晶”遭遇金融危機、大客戶訂單銳減導緻整個公(gōng)司銷售和盈利下滑時，他(tā)又(yòu)義無反顧地肩負起拯救公(gōng)司重回正軌的使命。他(tā)的确做到了，聯想于2010 年恢複盈利。

聯想之道

這些年來，聯想成為(wèi)了Lenovo，公(gōng)司也随之發展成中(zhōng)國(guó)繼而全亞洲最大規模的電(diàn)腦制造企業。然而其中(zhōng)沒有(yǒu)改變的是它的文(wén)化，柳傳志(zhì)稱其為(wèi)“聯想之道”。自公(gōng)司創立以來，他(tā)就建立這樣一種公(gōng)司文(wén)化，他(tā)和他(tā)的團隊為(wèi)了共同的目标努力，團結一心。“人們容易謀私利。員工(gōng)應當以追求企業利益為(wèi)先，之後考慮個人利益，”他(tā)認為(wèi)。“聯想的企業文(wén)化就是置企業利益于首。”

聯想将這一文(wén)化注入到公(gōng)司各方面，如人才招聘、晉升以及獎勵等方面。因此公(gōng)司如果運營良好，員工(gōng)就會得到應有(yǒu)的回報。“企業的發展應當與每個人的訴求一緻，”柳傳志(zhì)提道。“如果企業運營有(yǒu)方，就更能(néng)赢利，這樣員工(gōng)也得利。”

聯想的文(wén)化同樣注重以人為(wèi)本，每個人為(wèi)實現公(gōng)司目标所做出的貢獻都能(néng)得到認可(kě)。在與我們的溝通中(zhōng)，柳傳志(zhì)一再強調團隊建設的重要性，他(tā)認為(wèi)這是領導最主要的責任。他(tā)用(yòng)了一個有(yǒu)趣的比喻來描述聯想的員工(gōng)，稱他(tā)們宛若珍珠。“一些人像珍珠，”柳傳志(zhì)說道。“有(yǒu)些人不像，因為(wèi)他(tā)們不能(néng)靠自己的美發光。” 3

值得注意的是，柳傳志(zhì)并不認為(wèi)自己是珍珠，而把自己比作(zuò)線(xiàn)，懂得如何把這些珍珠串成項鏈。他(tā)的觀點與其它領導者的一緻：領導力并不在于最高處的那個人，而在于一種組織和這樣一個過程：一個具(jù)有(yǒu)才華的團隊誕生，為(wèi)了共同的目的團結在一起，在一位具(jù)有(yǒu)遠(yuǎn)見的領導者的帶領之下，實現夢想，成就未來。

聯想文(wén)化的另一元素是“追求真理(lǐ)，”柳傳志(zhì)繼續說道。“其實有(yǒu)兩層含義：我的下屬不能(néng)欺騙我，反之亦然。比如，每月預算報表不得作(zuò)假。另外，我們對外的承諾必須是可(kě)信的。我們無法做到的，絕不枉下承諾。因此，在聯想‘言出必行，說到做到’才是最重要的準則。”關注人們真正做到了什麽，而非停留在他(tā)們口頭上的自诩和承諾，這對許多(duō)領導者都是不小(xiǎo)的挑戰。目标是要達到“所說／所做的”等比——換句話說，言出必行。

多(duō)年來柳傳志(zhì)立下的承諾之一是要用(yòng)公(gōng)司股份來激勵員工(gōng)。然而問題在于在當時的中(zhōng)國(guó)，這樣的思路沒有(yǒu)先例，難以操作(zuò)。經柳傳志(zhì)與中(zhōng)科(kē)院一起的努力，利潤的一部分(fēn)劃歸到以公(gōng)司員工(gōng)名(míng)義設立的基金。資本積累直到2001 年，政府政策利好變化，該股直接從政府買出，并發給員工(gōng)。

緊接着的挑戰是如何分(fēn)配股份。幸運的是，回到1993 年，盡管那時的股票要再等上8 年才能(néng)交易，柳傳志(zhì)就早已制訂了計劃。他(tā)作(zuò)為(wèi)領導者的高瞻遠(yuǎn)矚已見成效。“1993年我們制訂那計劃時，根本沒人在乎，因為(wèi)他(tā)們從沒想到它會成真，”柳傳志(zhì)補充道。他(tā)自己隻接受了2%的股份，覺得這才體(tǐ)現計劃的公(gōng)平性。

人生的意義

聯想所取得的成績無疑證明了柳傳志(zhì)強烈的競争精(jīng)神。他(tā)也通過另一種方式表現出這種精(jīng)神：那就是他(tā)對足球的極大熱情。“大學(xué)時我十分(fēn)喜愛踢足球，”柳傳志(zhì)回憶道。當提起對于足球的熱愛時，他(tā)也談了自己對于一位理(lǐ)想教練的些許看法：他(tā)須有(yǒu)“堅強的意志(zhì)力”，“拒絕退縮和失敗”，但也有(yǒu)“一顆包容的心”，能(néng)夠理(lǐ)解他(tā)的隊員們。他(tā)必須能(néng)在兼顧團隊發展的同時，慧眼識出明星球員，同時堅持隊規一視同仁。這也體(tǐ)現出柳傳志(zhì)維持公(gōng)平公(gōng)正的領導風格。個人得到認可(kě)和獎勵，但最為(wèi)關鍵的還是整個組織。

參觀訪問公(gōng)司總部時，聯想的9 人領導隊伍體(tǐ)現出了強烈的團隊精(jīng)神。隊伍中(zhōng)的四人來自中(zhōng)國(guó)，其餘來自國(guó)外。“他(tā)們擔任着公(gōng)司所有(yǒu)重要的職位，聚在一起就能(néng)最完全地了解整個行業，以及整個政治經濟局勢，從而進行決策。”柳傳志(zhì)又(yòu)說道：“我們舉行各種會議來消除誤解，分(fēn)析當下形勢，獲得盡可(kě)能(néng)多(duō)的信息來做決策。”

這家現名(míng)為(wèi)“Lenovo”的公(gōng)司成立至今25 年裏，已取得許多(duō)卓著的裏程碑，從最初建立自己品牌的電(diàn)腦，直到與IBM的個人電(diàn)腦交易。聯想獲得了許多(duō)，但柳傳志(zhì)作(zuò)為(wèi)一名(míng)企業家所實現的最大成就在于他(tā)給自己以及别人建立的人生的意義。

“一些人快樂是因為(wèi)他(tā)們擁有(yǒu)财富——比如豪宅和許多(duō)的财産(chǎn)。另一些人之所以會快樂，是因為(wèi)他(tā)們對社會做出的巨大貢獻，像巴菲特和比爾蓋茨，他(tā)們像慈善家那樣崇高。而我快樂是因為(wèi)我的同事和下屬有(yǒu)更好的發展和更多(duō)的機會，”柳傳志(zhì)認為(wèi)。“他(tā)們會促進企業發展，由此對社會做出貢獻。這就是我人生的追求，也是我快樂的源泉。”

柳傳志(zhì)為(wèi)實現目标，曆經無數個人生活上以及事業上的艱難困苦，自始至終堅韌不拔。于他(tā)而言，能(néng)夠決定自己的人生意義并為(wèi)他(tā)人提供機會就是對他(tā)最好的回報，這份回報無可(kě)比拟。

1.	淩志(zhì)軍，《聯想風雲：中(zhōng)國(guó)計算機巨頭的成長(cháng)之路及其對IBM個人電(diàn)腦業務(wù)的并購(gòu)》（翻譯：瑪莎埃弗裏），2006 年，John Wiley & Sons 出版公(gōng)司

2. 巴爾沃薩，大衛，“未知的巨人在活動筋骨”，《紐約時報》，2004 年12 月4日，www.nytimes.com/2004/12/04/business/worldbusiness/04asia.html

3. Ling Zhijun

(摘自：《No Fear of Failure》, Gary Burnison)