爲什麽有的公司，員(yuán)工(gōng)初到之時充滿向往，熱情主動，成爲骨幹員(yuán)工(gōng)後卻對工(gōng)作越來越缺乏動力和興趣？如何才能調動骨幹員(yuán)工(gōng)的熱情，讓企業中(zhōng)的骨幹充滿幹勁？又(yòu)如何才能讓員(yuán)工(gōng)持續地保持這種活力呢？如果一(yī)個同樣的隊伍，做同樣的事情，他隻付出60%的幹勁，相比較付出120%的熱情時，戰鬥力可不是相差一(yī)個數量級。那面對骨幹員(yuán)工(gōng)追求安逸，面對大(dà)量的市場沒有動力開(kāi)發，如何破？本文從骨幹的界定、骨幹的選擇和組織支持度三方面來講如何解決骨幹員(yuán)工(gōng)沒有動力開(kāi)發市場這個問題。

一(yī)、骨幹的界定

骨幹分(fēn)爲管理骨幹和業務骨幹。管理骨幹工(gōng)作高效、專業度、管理能力強，也就是我(wǒ)們說的又(yòu)紅又(yòu)專的人。對業務骨幹的定義，我(wǒ)認爲來自于兩點：一(yī)是能身體(tǐ)力行公司文化和價值觀，内化于心，外(wài)化于行；二是本人業績好，同時還能帶領團隊和完成公司下(xià)達的業績指标。
二、骨幹的選擇

我(wǒ)們所講的骨幹沒有動力開(kāi)發市場主要說的是業務骨幹。那應該如何去(qù)篩選業務骨幹呢？第一(yī)是相馬，第二是馴馬，第三是賽馬。
1、相馬

好的業務骨幹的素質模型是什麽呢？

外(wài)傾特質。好的業務骨幹身上有一(yī)個非常重要的特質叫外(wài)傾特質，進攻性強。也就是說主動性強，才會有更大(dà)的可能達成業務目标。

自尊和自信程度較高。好的業務骨幹不僅自己業績好，還能帶領團隊完成目标。

自我(wǒ)期許和欲望。自我(wǒ)期許和欲望越高，達成的績效也會更好。

内控型。内控型人的思維模式是：所有的原因來自于内。下(xià)屬工(gōng)作不積極，有可能是激勵不夠。領導不給支持，需要自己更加主動。外(wài)部的政策不好，市場不好，可能在選擇客戶方面要發生(shēng)調整……

目标導向型。做事情圍繞自己的目标，爲目标想盡辦法，用盡策略。
2、馴馬

業務骨幹有沒有這種驅動力、有沒有這種發展潛力還來自五個因素：

精神。創業的精神，挑戰的精神，超越的精神，不達目的誓不罷休的精神等。

思維。一(yī)個好的業務骨幹一(yī)定要有很好的邏輯思維，結果導向的思維，結構化思維。

心态。優秀的業務骨幹必須要具備一(yī)個正面積極向上的心态。

技能。比如在我(wǒ)們公司，有四項基本的管理技能和業務骨幹的技能，第一(yī)個叫自我(wǒ)認知(zhī)，第二個叫自我(wǒ)管理，第三個叫業務管理，第四個叫團隊管理。這四項基本管理技能都要具備。

習慣。人的行爲95%以上都是由習慣來決定的，而且改變習慣是一(yī)個很難的過程，所以好的骨幹必須要有一(yī)個好的工(gōng)作習慣。
3、賽馬

爲什麽華爲的地面部隊三年就要換一(yī)遍，因爲有些老員(yuán)工(gōng)新鮮感漸退，激情不再。在用人方面我(wǒ)們要克服兩個最重要的關鍵點：新人不能克服困難；老人不能保持新鮮。那如何重新喚起老業務骨幹的激情呢？我(wǒ)覺得可以通過三方面的策略：

崗位豐富化。在他的工(gōng)作當中(zhōng)調整更多的工(gōng)作内容，或者豐富更多的工(gōng)作元素。

區域調整化。也就是說通過不同的地域鍛煉骨幹。在北(běi)京帶團隊和在上海帶團隊也是兩個不同的概念。通過區域的調整，對工(gōng)作會有更深入地了解，同時也能激活他的工(gōng)作動力。

工(gōng)作輪崗化。比如說他原來是做研發的，可以體(tǐ)驗一(yī)下(xià)市場工(gōng)作；他原來是做市場的，可以讓他在後台運營體(tǐ)系中(zhōng)做一(yī)些體(tǐ)驗，這樣骨幹的工(gōng)作動力也會發生(shēng)調整。

三、組織支持度

如果用一(yī)個象限圖來表示組織支持度和個人敬業度的關系。橫坐标表示組織支持度，縱坐标表示個人敬業度（也就是個人的工(gōng)作動力的強弱）。我(wǒ)們經過研究發現以下(xià)四種狀态：

組織支持度低，個人敬業度低，這種狀态員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作結果一(yī)定是低效的。

個人敬業度高，組織支持度也高，這是最佳狀态，組織會呈現高效的工(gōng)作狀态。

組織支持度高，個人敬業度低，這就是表現出員(yuán)工(gōng)比較漠然，無所謂的态度。

另外(wài)一(yī)種狀态員(yuán)工(gōng)敬業度高，但組織支持度低，這就會讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)一(yī)種受挫感。

在企業管理過程當中(zhōng)，很多企業發展低效的原因就在于上邊說的第四種狀态。個人敬業度高，但是組織支持度低，然後降低了個人敬業度。沒有一(yī)個員(yuán)工(gōng)不想好好工(gōng)作，也沒有一(yī)個員(yuán)工(gōng)不想多賺錢，更沒有員(yuán)工(gōng)不想在公司裏有一(yī)個很好的發展。但爲什麽這個員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性不高了，是組織支持度不到位。

1、領導因素

一(yī)個業務骨幹之所以沒有動力，無非是幾個原因：一(yī)錢沒給到位；二感覺不公平，他感覺到委屈了；三是沒有希望。在企業發展過程當中(zhōng)，你的企業有沒有願景，有沒有給員(yuán)工(gōng)植入意義感、價值感？公司的老闆和高層有沒有追求？有沒有這種成功的意願？有沒有想挑戰更高目标的這種想法......直接決定了你是否能激勵你的下(xià)屬産生(shēng)更高的動力。
2、文化因素

在企業管理中(zhōng)，制度是強制人達到最低标準，但文化是引領人達到最高标準。制度是對行爲的一(yī)種約束，但文化是對人的心智和心理的一(yī)種牽引。

以我(wǒ)們公司爲例，我(wǒ)們的核心文化理念最早提出的叫忠誠專業。随着組織不斷擴大(dà)，把核心理念集成了四個關鍵詞，叫忠誠、專業、和諧、快樂。但在這幾年中(zhōng)，發現很多的老員(yuán)工(gōng)和業務骨幹工(gōng)作動力有所下(xià)降。所以我(wǒ)們又(yòu)把奮進加入了我(wǒ)們的文化當中(zhōng)，調整爲忠誠、專業，奮進、快樂。奮進來自于三點：基層完成自己的本職工(gōng)作，中(zhōng)層帶領團隊持續完成目标，高層實現從無到有的創造。

所以企業是追求未來價值的，要不斷有新的東西，而不是躺在過去(qù)的功勞簿上。比如華爲基本法的核心理念是三點：以客戶價值爲中(zhōng)心；以奮鬥者爲本；堅持長期艱苦奮鬥。所以說是否有動力長時間的持續奮鬥，跟文化因素有很大(dà)關系。
3、機制因素

分(fēn)配決定活力，制度決定生(shēng)死。薪酬設計尤爲重要。薪酬設計必須随着企業戰略的發展、業務重心的改變，做出相應的調整。

現在很多企業面臨的挑戰由客戶的維護轉變爲市場的開(kāi)發。那在薪酬設計上可以增加員(yuán)工(gōng)開(kāi)發客戶的提成收入，降低固定維護客戶的提成比例。阿裏最早的績效考核是根據線上客戶加盟的質量、以及後續的客戶服務費(fèi)，來評定業務人員(yuán)的績效和薪酬。一(yī)段時間之後發現業務人員(yuán)的動力不足，所以在薪酬機制上增加了業務人員(yuán)開(kāi)發新客戶的提成收入，這樣就大(dà)大(dà)提高了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作激情。所以說好的機制和制度讓壞人好人都可以變好，壞的機制和制度讓好人壞人都可以變壞。

一(yī)般的薪酬設計有四個部分(fēn)組成：底薪加績效加獎金加福利。對于初創企業來講，需要團隊有張力和狼性，這時候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，這樣子可以激發員(yuán)工(gōng)的動力和活力，讓他更多開(kāi)拓市場。對于較大(dà)規模的公司來說，公司有一(yī)定的品牌沉澱度，而且管理體(tǐ)系很規範，這個時候就可以提高底薪，降低提成比例。當然薪酬設計還要考慮外(wài)部政策因素、行業因素、崗位因素、綜合能力因素等。

4、氛圍因素、

近研究發現，氛圍和績效的相關因素要達到70%。也就是說環境的提升和改變，會間接帶來20%的利潤。當然環境包括職場氛圍、硬件環境、整體(tǐ)工(gōng)作士氣等等，帶給員(yuán)工(gōng)的感受不一(yī)樣，帶來的績效也不一(yī)樣。所以要通過聽(tīng)覺、視覺、感覺給員(yuán)工(gōng)傳遞一(yī)種積極向上的氛圍。
5、流程因素

在企業中(zhōng)，有很多流程，比如說招聘流程、審批流程、報銷流程等。這裏主要講業務流程和管理流程。業務流程和管理流程最重要的是科學合理和有價值。這個流程一(yī)定要是合理的，避免一(yī)些繁瑣又(yòu)沒有價值的工(gōng)作。好的業務流程和好的管理流程，會讓團隊的業務骨幹保持更高的動力。在業務流程的每一(yī)場活動當中(zhōng)，一(yī)定要形成無縫連接，而且每個活動要給這個流程要帶來價值的增值。
6、制度因素

我(wǒ)把制度因素歸結爲兩方面：第一(yī)個叫控制類制度，第二叫激發類制度。控制類制度主要是考核、考勤類的，還有處罰類的制度。也就是員(yuán)工(gōng)行爲一(yī)旦越過公司要求和邊界，就要有相應的處罰。激發類制度主要是獎勵，比如說績效工(gōng)資(zī)，獎金、福利等。比如在我(wǒ)們公司，我(wǒ)們有三駕馬車(chē)—激勵、競賽和考核，來提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作動力，推動我(wǒ)們業務的前進。在制度因素方面那，有三個關鍵要素：公平，公正，公開(kāi)。
總結

1、如何去(qù)界定骨幹員(yuán)工(gōng)：能身體(tǐ)力行公司文化和價值觀，業績突出，并能帶領團隊完成業績目标的人。

2、 業務骨幹的選擇：通過相馬、馴馬、賽馬來選擇業務骨幹。

3、通過組織支持度來提高骨幹的工(gōng)作動力，要從領導因素、文化因素、機制因素、氛圍因素、流程因素、制度因素去(qù)做。