企業員(yuán)工(gōng)管理不達預期？那是你還不了解企業的短闆，接下(xià)來，本文将向您展示上海培訓機構企業管理：解讀你的企業管理短闆：

　　企業短闆制定和優化組織流程的四個關鍵點。

　　培訓機構企業管理如何建立和優化組織過程的四個關鍵點

　　如何建立我(wǒ)們的企業建設過程，如何優化我(wǒ)們的企業建設過程呢？我(wǒ)們要提出四個要點：

　　1、流程構建基于奮鬥者爲本-培訓機構企業管理

　　以客戶爲中(zhōng)心，而不是以所有者爲中(zhōng)心。過程的構建和任何規章制度的引入都必須是爲了保證優秀員(yuán)工(gōng)的利益，而不可能保證所有人的利益。許多企業談以人爲本，當然沒有錯，但是要記住，努力的是人，而不是所有人，我(wǒ)們要保護的是優秀員(yuán)工(gōng)的利益。

　　2、該流程将職位而非部門聯系在一(yī)起-培訓機構企業管理

　　當許多企業進行流程構建和流程梳理時，這一(yī)點尤爲突出。大(dà)多數時候，當我(wǒ)們制定流程時，我(wǒ)們認爲這個部門應該做什麽？那個部門應該做什麽？事實上，這是一(yī)項職能責任，也是該部門職能責任應當規範的内容。

　　這個過程是所有有效活動的紐帶。真正的過程設計實際上将有效的活動聯系起來。這項活動包括工(gōng)廠裏每一(yī)個有産品和流動物(wù)品的崗位。需要怎麽做？它鏈接的是職位，而不是部門，不是這個部門做什麽和那個部門做什麽。但是哪個帖子應該做什麽呢？

　　例如，采購部什麽時候購買的材料，它買了多少，購買的材料失敗了嗎(ma)？如果您的流程将部門而不是職位聯系在一(yī)起，那麽物(wù)料情況可能隻有采購部門自己知(zhī)道，因爲部門是中(zhōng)心，這通常會導緻部門之間的流程無法集成和共享。如果您的流程将工(gōng)作聯系起來會怎麽樣？然後，根據PMC部門的物(wù)料需求計劃，确定采購部門購買的物(wù)料數量。采購的材料是否合格将受到倉庫、财務部等崗位相關人員(yuán)的限制，避免“孤島”過程。

　　因此，請記住，流程鏈接的是職位，而不是部門。

　　3、過程構建的目的是服務，而不是控制-培訓機構企業管理

　　許多企業在制定和優化流程時，出發點是如何通過流程标準化來控制問題。從現在開(kāi)始，請記住過程建立和優化的目的是服務而不是控制，利他主義而不是利己主義。

　　例如，你會理解，例如，财務流程，客戶投訴流程。我(wǒ)見過100多家企業的這兩個過程，最後得出結論，它們都犯了一(yī)個共同的錯誤：第一(yī)個目的是控制而不是服務。

　　許多企業的财務程序規定了如何申請資(zī)金、如何批準以及向誰批準何種資(zī)金超過何種金額。事實上，财務程序的目的應該是使需要申請資(zī)金的部門在避免企業财務風險的前提下(xià)成功申請資(zī)金。然而，我(wǒ)從許多企業的财務申請過程中(zhōng)看到，他們的目的不是讓每個人都成功地申請到資(zī)金，而是創造許多溝、溝、脊，讓每個人都申請不到資(zī)金。

　　這筆錢花得太多了嗎(ma)？問題是，你是從财務控制的價值方面還是從公司整體(tǐ)運營的價值方面來看待它？如果你考慮财務控制的價值，當然最好是爲企業妥善保管資(zī)金。但是你對整體(tǐ)價值有什麽看法？你是否在保持資(zī)金充裕的同時扼殺了各個部門(如研發部門和營銷部門)的創造力，以及你是否扼殺了許多因資(zī)金不及時到位而失去(qù)的商(shāng)業機會？從财務控制的價值來看，也許有些錢在我(wǒ)們的企業裏花得更多。但事實上？最終，受益的是企業。就像華爲要求IBM做咨詢一(yī)樣，從表面上看，每小(xiǎo)時300到600美元的咨詢費(fèi)每年要花費(fèi)數億美元。在這個時候，從短期來看，你似乎是不經濟和不值得的，但從長期來看，華爲的結果，正如我(wǒ)們現在看到的，證明任宗當時的決定是正确的。

　　另一(yī)個例子是企業的客戶投訴流程。客戶投訴流程的目的是什麽？它以客戶爲中(zhōng)心，其目的是讓客戶投訴得到成功解決。然而，許多企業開(kāi)發的客戶投訴流程有兩個目的：

　　第一(yī)個目的是區分(fēn)各部門的職責。例如，當企業收到客戶的投訴時，必須先将産品郵寄給公司，或者拍一(yī)張照片并發送給業務部門，業務部門再将産品發送給質檢部門。檢驗結束後，質量部将進行系統分(fēn)析，并說明是在運輸、生(shēng)産過程中(zhōng)造成的，還是客戶使用不當造成的。

　　第二個目的是：客戶投訴過程已經成爲一(yī)個使客戶投訴不成功的過程。當我(wǒ)自己購買産品時，也遇到了這樣的問題。我(wǒ)認爲投訴過程太長太麻煩了。算了，我(wǒ)不會抱怨的！這是因爲成功客戶投訴的成本遠遠高于我(wǒ)參與客戶投訴流程的成本。但是我(wǒ)會記得下(xià)次，我(wǒ)絕對不會再買你們的産品了。

　　你看，無論是金融監管還是客戶投訴流程，我(wǒ)舉這兩個例子來說明我(wǒ)們流程構建和優化的目的必須是以客戶爲中(zhōng)心，服務而不是控制。如果我(wǒ)們現在談論過程構建，我(wǒ)們仍然在思考如何通過過程進行控制，那麽你的過程肯定是不合格的，當然不是過程構建和優化的初衷。

　　4、局部鏈接的總體(tǐ)設計-培訓機構企業管理

　　總體(tǐ)設計是什麽？讓我(wǒ)們從以下(xià)問題開(kāi)始。以R&D進程爲例，R&D部門作爲一(yī)個整體(tǐ)應該從什麽開(kāi)始？從哪裏？

　　有人會說，從市場、從客戶需求、從産品生(shēng)産到現在；有人還說，從企業下(xià)達的指令開(kāi)始，從向客戶交付商(shāng)品開(kāi)始；那些能夠進一(yī)步拓展思路的人會說，直到客戶使用它，最終客戶不會抱怨。

　　産品設計的前端是什麽？如果我(wǒ)們隻說這是客戶的需求，那麽我(wǒ)們今天就沒有車(chē)了。因爲它們都是車(chē)廂，所以顧客的要求是車(chē)輪應該更大(dà)，座位應該更舒适.不會有蘋果手機，因爲客戶的需求是基于現有的技術和産品知(zhī)識。如果我(wǒ)們将研發過程擴展到市場研究，然後擴展到我(wǒ)們的技術創新，你認爲此時我(wǒ)們會有更大(dà)的突破嗎(ma)？我(wǒ)們不僅會滿足客戶的需求，還會經常指導他們的需求，甚至創造他們的需求。

　　後端呢？我(wǒ)們都認爲這個過程的後端是大(dà)規模生(shēng)産，也就是說，我(wǒ)隻是把貨物(wù)交給了客戶。我(wǒ)的研發夠好嗎(ma)？但事實上不是。在研究整個價值鏈時，你有沒有考慮過可口可樂最終決定爲廢塑料建立一(yī)個回收和加工(gōng)基地？

　　事實上，産品研發部門的最後一(yī)步應該是你設計的産品。它的生(shēng)命周期的終點不僅是産品的大(dà)規模生(shēng)産，不僅是沒有顧客的抱怨，而且是顧客對産品的持續使用，直到它不再使用。

　　這是我(wǒ)們在進行過程設計和優化時需要打破的第一(yī)個認知(zhī)。你需要有一(yī)個完整的設計。什麽是整體(tǐ)？你從頭到尾都注意這個過程了嗎(ma)？你從頭到尾都是從整體(tǐ)的價值來設計這個過程的嗎(ma)？

　　有疑問可以聯系客服解答。

　　大(dà)企培訓針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列培訓課程，真正做到了爲成長型企業普及必修管理課程。大(dà)企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題爲核心，爲企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。大(dà)企商(shāng)務是爲企業家搭建的一(yī)個智慧交流的平台。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理培訓與咨詢服務的引領者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。