近幾年，OKR的風席卷了諸多企業。google從intel那裏學到了OKR，并将其發揚光大(dà)。随着同樣的擁趸者字節跳動的崛起，許多的企業也開(kāi)始紛紛效仿，呐喊着：

　　“去(qù)KPI，擁抱OKR！”

　　“KPI已死，OKR怎麽立？”

　　“如何從KPI走向OKR？”

　　但是在OKR落地的過程中(zhōng)，卻遭遇到了很多水土不服。

　　員(yuán)工(gōng)止不住地吐槽：

　　“反正OKR又(yòu)不影響薪資(zī)，我(wǒ)這麽拼命沒必要”，沒有了外(wài)在激勵，被動型員(yuán)工(gōng)很難有效激發活力；

　　“反正OKR根本完不成，我(wǒ)再怎麽努力也沒有用啊”，目标過高，員(yuán)工(gōng)容易放(fàng)棄；

　　“拼了命這個任務也完不成，我(wǒ)是不是不行？”總是達不成目标，給予員(yuán)工(gōng)很強的挫敗感，讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)了自我(wǒ)懷疑，嚴重打擊積極性。

　　“還說自己制定自己的OKR，根本沒用啊，目标都是領導開(kāi)會敲定下(xià)來的，我(wǒ)隻能按照要求來寫目标”缺乏與員(yuán)工(gōng)之間的溝通，信息不透明，不能達成共識。

　　中(zhōng)層無休止地叫苦：

　　“最多5個O？直接沒可能，帶個小(xiǎo)團隊，砍了半天，也得十幾個”，關鍵目标不清晰，往往是一(yī)半OKR，一(yī)半KPI。

　　“雖說是目标驅動，那OKR中(zhōng)沒有體(tǐ)現的冗雜(zá)的工(gōng)作不也得考核我(wǒ)嗎(ma)？”明明就是披着OKR外(wài)衣的KPI。

　　爲什麽你定的OKR，走着走着就成了KPI了？請警惕，你是否真正在做OKR，還是披着OKR外(wài)衣的KPI？

1   OKR和KPI到底有什麽區别

　　簡單來說：

　　OKR是目标(Objectives)，是我(wǒ)要做，是讓員(yuán)工(gōng)自下(xià)而上，願意主動去(qù)完成；

　　KPI是指标(Indicator)，是要我(wǒ)做，是老闆定了任務之後，自上而下(xià)命令員(yuán)工(gōng)不得不完成的。

　　OKR應用達人張一(yī)鳴曾做過一(yī)個非常形象的比喻：KPI就像是超級計算機，也就是由老闆提出戰略設計，并将其分(fēn)解爲任務，再将其層層下(xià)發，整體(tǐ)由領導Control。

　　而OKR就像分(fēn)布式運算的計算機，做的是Context，也就是讓員(yuán)工(gōng)基于大(dà)目标做出判斷，自行分(fēn)解任務，讓更多的想法自下(xià)往上湧現出來，而不是根據老闆的指令來執行。

　　一(yī)般來說，如果你的企業屬于創新型企業，或者是尋求轉型的傳統企業，以及崗位以腦力勞動爲主的知(zhī)識型崗位居多，那麽OKR更合适，因爲這能夠給予員(yuán)工(gōng)足夠的自主性。

　　如果崗位以簡單重複性的工(gōng)作爲主，那麽KPI比OKR更合适。

2   爲什麽OKR推不動

　　1.僅靠HR來推

　　很多企業的OKR僅僅依靠HR來推，凡是HR來主推的，OKR被強制成KPI目标了，員(yuán)工(gōng)也會默認認爲OKR是績效考核工(gōng)具。如果你們是HRBP制度，稍微好點，因爲跟戰略和業務走的相對近一(yī)些。OKR是老闆和業務Leader的工(gōng)作，如果老闆不夠重視，那想讓OKR落地也很難。

　　2.自下(xià)而上推

　　就像文章一(yī)開(kāi)始提到到員(yuán)工(gōng)吐槽：“OKR明明可以自己定，但是又(yòu)不能自己定。”，其實公司的目标并不是每個員(yuán)工(gōng)都能理解透、做出能幫助公司戰略和經營目标達成的O，别說員(yuán)工(gōng)了，基層管理者也不一(yī)定做到。

　　OKR中(zhōng)的O一(yī)定是自上而下(xià)的，這裏不是分(fēn)解，要先有公司級的O，才能有部門級的O，公司級的O需要通過草案制定過程的上下(xià)溝通反饋。

　　那你可能會問了：“OKR不就是員(yuán)工(gōng)自下(xià)而上，主動去(qù)完成嗎(ma)？”是啊，所以說最重要的一(yī)點就是達成目标的共識啊。字節跳動公司所有的OKR都是公開(kāi)的，包括張一(yī)鳴，看到了OKR就知(zhī)道了最近一(yī)段時間主要在做什麽事情，如果你有什麽項目需要同事支持，可以去(qù)找他溝通，合适就列入你的OKR。

　　OKR的目的不是考核誰，而是告訴你要達到什麽結果，給予員(yuán)工(gōng)一(yī)定的自主性和創造性。

3   OKR到底應該怎麽制定

　　1.目标公開(kāi)，減少溝通成本

　　個人目标的制定要和部門的目标、公司的目标達成一(yī)緻性。OKR不僅僅是個人的事情，而和你工(gōng)作網絡中(zhōng)的每個人相關。一(yī)個公開(kāi)透明的環境更有利于良好的配合和目标的達成。

　　2.多提供context，少一(yī)些control

　　多提供一(yī)些context，是指給出足夠多的上下(xià)文，讓對方明白(bái)是如何工(gōng)作的，從而能夠根據上下(xià)文自己分(fēn)析具體(tǐ)問題。做到知(zhī)其然還要知(zhī)其所以然。

　　少一(yī)些Control是指管理者所做的各種管控方式，這是當前很多企業采用的方式，弊端也很明顯，容易形成部門牆，最終讓公司反應遲鈍、僵化。

　　3.設置挑戰性目标，走出“舒适區”

　　OKR制定的結果一(yī)定要有挑戰性，必須要全力以赴才能拿到滿意的結果。OKR能夠幫助員(yuán)工(gōng)走出“舒适區”，挑戰超出能力範圍的工(gōng)作并不斷成長。一(yī)個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一(yī)個70%完成度的OKR卻近乎完美——知(zhī)道極限在哪裏，才有更多的上升空間。

　　OKR之所以無法激勵員(yuán)工(gōng)，引發員(yuán)工(gōng)和中(zhōng)層連連叫苦，跟目标的設置有很大(dà)關系。OKR的核心在于設置挑戰性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一(yī)跳才能夠得着的。

　　4.基于結果，而非任務

　　我(wǒ)們設置KR的目的并不是制定一(yī)個任務清單，而是要找出能夠影響目标的具體(tǐ)做法。

　　例如，“拜訪客戶”隻是任務，而不是KR。“獲得3個意向客戶”才是一(yī)個KR，因爲它需要付出一(yī)定的努力才能實現。

　　OKR的主要目标不是考核某個團隊或者員(yuán)工(gōng)，而是時刻提醒每一(yī)個人當前的任務是什麽，相信并依靠員(yuán)工(gōng)的自主性和創造性去(qù)完成任務，幫助企業從上至下(xià)地激發員(yuán)工(gōng)的自驅力和創造力，實現績效突破性的增長。