初創企業爲什麽要制定發展戰略？如何制作？

　　第一(yī)、初創企業如何尋求戰略優勢？

　　戰略優勢是指企業在較長時期内的優勢地位和實力，關系到整體(tǐ)經營的成敗，具有根本目标。

　　企業要生(shēng)存和發展，必須形成一(yī)定的優勢，甚至是暫時的、局部的優勢，在市場競争中(zhōng)占有生(shēng)存的一(yī)席之地，實現劣勢向優勢的轉化。對于初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己的弱勢開(kāi)始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前面，選擇正确的戰略目标和戰略重點，這樣才有把握逐步走上成功之路。

　　(1)對本企業的情況有正确的認識。

　　所謂正确認識這個企業的處境，就是從認識和理解“我(wǒ)是弱者”開(kāi)始。因爲隻有承認自己是弱者，才能在激烈的國内外(wài)市場競争中(zhōng)生(shēng)存和發展。

　　在企業建立的初期，一(yī)般在以下(xià)幾個方面比較薄弱:

　　(1)經營規模較小(xiǎo)，抵禦沖擊的能力較弱；

　　信息網絡不完善，難以快速全面地把握市場走勢；

　　(3)銷售網絡尚未建成，嚴重依賴銷售商(shāng)，缺乏與銷售商(shāng)的議價能力；

　　④社會聲望不高，融資(zī)困難。

　　然而，初創企業絕非一(yī)無是處。一(yī)般來說，初創企業至少有兩個往往優于大(dà)企業的武器:

　　深刻的危機感，擺脫危機、謀求生(shēng)存發展的強烈願望，強烈的進步欲望，有吃苦耐勞的思想基礎；

　　(2)靈活。俗話(huà)說“船小(xiǎo)好調頭”，隻要有好的發展機會，就毫不猶豫的抛棄原有的事業；企業規模小(xiǎo)，結構簡單，内部信息渠道暢通，容易統一(yī)内部認識。

　　(2)抓住機遇，走在變化的前面。

　　對于初創企業來說，更大(dà)的發展機會存在于變化中(zhōng)。因爲，對于先進企業來說，變革可能會讓他們失去(qù)現有的優勢和現有的實力。但對于新企業來說，變化就是機遇。能夠抓住變化提供的機會，調整自己的部署，利用機會先發制人，往往是成功的第一(yī)步。

　　在以下(xià)情況下(xià)，變更可能提供機會:

　　(1)科技進步，新技術、新材料、新工(gōng)藝和新産品的出現；

　　(2)發展多樣化、專業化和個性化的客戶需求；

　　(3)政策和法律的變化；

　　④各國産業結構和經濟體(tǐ)制的調整，等等。

　　問題的關鍵在于，你能否對各種變化保持高度敏感，善于從各種變化中(zhōng)發現、掌握和利用各種機會。因此，必須建立一(yī)種機制，使企業能夠快速應對外(wài)界一(yī)切可能的變化，對影響企業發展的環境因素做出科學預測，進而選擇和制定正确的戰略規劃，建立适應發展的強大(dà)業務結構，使企業有計劃、有步驟地走在變化的前列，在時機成熟時快速出擊，超越對手，化劣勢爲優勢。

　　(3)選擇合适的戰略重點

　　企業在成立初期需要特别關注的戰略重點是:

　　①突出專業化和核心專長。

　　大(dà)多數初創企業都是中(zhōng)小(xiǎo)型企業。由于财力、物(wù)力、人力的限制，不可能在很多行業都有競争優勢。這就要求這些企業“先有所爲，後有所不爲”，注重專業化發展，集中(zhōng)内部優勢資(zī)源，突出核心專長，從而培育企業的長期競争優勢。目前，一(yī)些中(zhōng)小(xiǎo)企業沒有意識到這一(yī)點，盲目多元化，導緻優勢資(zī)源的分(fēn)化，導緻其競争優勢迅速瓦解，失去(qù)活力。其實企業發展到一(yī)定程度，多元化是必然趨勢，但一(yī)定不能盲目多元化。即使是那些超大(dà)型企業，也應該在有限的多元化中(zhōng)追求專業化。因爲隻有突出專業化，企業才能擁有持久的競争優勢，才能走得更遠。

　　(2)注重深化市場細分(fēn)，明确目标消費(fèi)者。

　　受資(zī)源和實力的限制，一(yī)個企業在成立初期是不可能在行業的各個領域都有競争力的。而是隻能根據未來環境和市場的某些變化，從企業所能籌集的業務資(zī)源出發，對整個市場進行分(fēn)層細化的劃分(fēn)，在有限的範圍内達到領先的目标。在發展初期，戰略上，企業必須從自身情況出發，注意深化市場細分(fēn)，明确目标消費(fèi)者。隻有這樣，我(wǒ)們才能有很高的競争優勢，才能取得成功。

　　第二、初創企業的現實策略:生(shēng)存第一(yī)。

　　對于初創企業來說，首要目标是生(shēng)存。

　　如何以合适的價格将合适的産品交付給目标客戶，是此時企業戰略要考慮的中(zhōng)心問題。目前企業有限的資(zī)源應該圍繞這個目标進行配置，配置的效率和效果決定了企業未來的“生(shēng)活質量”。因此，企業必須結合自身特點，制定切實可行的市場管理策略。

　　這裏有幾個重要的策略，很好的體(tǐ)現了創業戰略的獨特性。

　　(1)急功近利的策略。

　　小(xiǎo)企業弱小(xiǎo)，競争力弱，無法與大(dà)企業正面競争，否則無異于“以卵擊石”。所以小(xiǎo)企業最好在勢力壯大(dà)之前，避實就虛，“夾着尾巴做人”。首先，找到那些大(dà)企業沒有找到，或者大(dà)企業不想做，但又(yòu)不是沒有前景和利潤的細分(fēn)市場，作爲自己的目标市場。這樣可以避免大(dà)企業的巨大(dà)威脅，相當于增強了自己的實力。這是一(yī)項基于小(xiǎo)企業靈活和适應性強的特點的戰略。按照“人無我(wǒ)有，人無我(wǒ)有”的原則，小(xiǎo)企業要在市場中(zhōng)尋找各種缺口，依靠自身快速靈活的優勢一(yī)舉進入空白(bái)市場，前進時擴大(dà)缺口，向專業化方向發展，撤退時迅速撤離(lí)尋找新的缺口。時機成熟了，我(wǒ)們就和大(dà)企業競争。比如山西南(nán)風集團的奇強洗衣粉的定位策略就是選擇被上海神秘、美國寶潔、英國聯合利華忽視的農村(cūn)市場，采取“農村(cūn)包圍城市”的策略發展壯大(dà)。

　　(2)集中(zhōng)優勢特色取勝的策略。

　　所謂“梅許遜的雪是三分(fēn)白(bái)，雪卻失了一(yī)片梅香”。每個小(xiǎo)企業都有自己的特殊性和比較優勢。小(xiǎo)企業隻要能創造性地發揮自己的比較優勢，就能形成自己獨特的競争力。小(xiǎo)企業規模小(xiǎo)，一(yī)般不能滿足規模經濟的要求，保持成本水平的領先地位，以取得競争的主動地位。但可以集中(zhōng)優勢，選擇能有效發揮企業優勢的細分(fēn)市場，進行專業化經營，在目标市場集中(zhōng)有效資(zī)源，形成企業專用産品，提高市場占有率。

　　小(xiǎo)企業經營範圍狹窄，容易接近顧客，能通過使自己的産品或服務具有鮮明的特色來吸引消費(fèi)者，處于有利的競争地位。這是小(xiǎo)企業特有的經營策略。這是基于小(xiǎo)企業規模小(xiǎo)，資(zī)源有限，更容易拉近與客戶距離(lí)的經營策略。

　　個性化是小(xiǎo)企業生(shēng)存的根本。小(xiǎo)企業發展要遵循社會生(shēng)産組織分(fēn)工(gōng)規律，揚長避短，結合自身競争優勢，采取階梯式競争戰略，加快産品結構調整優化，合理市場定位，改變“小(xiǎo)而全”的組織結構，實施特色産品經營戰略，提高産品專業化水平，努力向“小(xiǎo)而專、小(xiǎo)而精、小(xiǎo)而優”方向發展，走“專、精、優”方向。目前，浙江有一(yī)大(dà)批成功的小(xiǎo)企業，它們是通過采取特色戰略，将市場定位在個性化、特色化産品領域，生(shēng)産經營差異化産品，采用特色營銷手段提高市場競争力而獲得成功的。

　　(3)史密斯的合作支持策略

　　小(xiǎo)企業要善于借助大(dà)企業的優勢發展自己，大(dà)企業很多都有産品品牌優勢和市場地位優勢。他們是市場上光芒四射的“明星”，但這些企業并不是萬能的，他們的發展需要大(dà)量的配套項目。如非核心相關部分(fēn)，部分(fēn)服務需要外(wài)部提供。小(xiǎo)企業可以在力量較弱時首先充當其配角，與大(dà)企業、大(dà)集團建立穩定的合作關系，與大(dà)企業、大(dà)集團形成分(fēn)工(gōng)合作、專業互補的相關産業集團，提高生(shēng)産的專業化、社會化水平，與大(dà)企業建立良好的合作關系，憑借大(dà)企業的優勢在市場競争中(zhōng)爲自己謀求一(yī)席之地。

　　(4)成本領先和比較優勢戰略

　　成本領先戰略分(fēn)爲兩個層次。

　　首先是低價低價值的策略。看似不吸引人，但很多公司都成功做到了這一(yī)點。這時候企業就要關注對價值非常敏感的細分(fēn)市場。面對低收入水平、低價格、低價值的消費(fèi)群體(tǐ)，是一(yī)個非常有生(shēng)命力的策略，是一(yī)個成本領先的策略。

　　二是低價策略。這是企業尋求成本領先戰略的典型方式，在降低價格的同時保持産品或服務質量不變。我(wǒ)們來看一(yī)個成功的模式——格蘭仕。

　　第三、創業型企業戰略設計中(zhōng)的“三忌”

　　發展戰略是一(yī)把雙刃劍。好的發展戰略會引領企業走向成功，不切實際、不恰當的發展戰略會導緻企業走向失敗。因此，初創企業在設計自己的發展戰略時，一(yī)定要謹慎，防止速度過快、起點過高、規模過大(dà)，否則容易脫離(lí)實際，導緻創業失敗。

　　(1)初創企業不應擴張過快。

　　投資(zī)和創業都有自己不可違背的規律。如果一(yī)味追求所謂的“超越”和“快速發展”，默認或逆轉企業的發展階段，将直接影響企業的發展進程，甚至擾亂企業的平衡，破壞企業的生(shēng)存基礎，失去(qù)主動權。所以，如果你“超越”了法律，就很容易“迅速”死亡。

　　①裂縫快速發展過程

　　“治大(dà)國如烹小(xiǎo)鮮”，比喻治理國家。做好蝦和小(xiǎo)魚，不能用快火(huǒ)和猛火(huǒ)，隻能用溫火(huǒ)和文火(huǒ)，這樣才能做到不爛不生(shēng)。這也是治國理政的适度漸進原則。同樣，企業的成長和人的成長是一(yī)樣的。它的誕生(shēng)、發展和成長有其自身的自然規律和過程。任何過程的跳躍，階段的不足，都會導緻一(yī)個脆弱生(shēng)命的過早死亡，至少埋下(xià)隐患。我(wǒ)們隻能努力，積極，堅定，一(yī)個一(yī)個的朝着目标前進。任何急功近利都無濟于事。所以初創企業一(yī)定要遵循這個發展規律，這樣就會導緻企業的死亡。

　　②過快擾亂系統平衡。

　　企業和其他社會單位一(yī)樣，也是一(yī)個系統，是由幾個單位在相互聯系和制約以及系統平衡運動的過程中(zhōng)産生(shēng)的。快和慢(màn)隻能是整個系統協調運動的結果，任何一(yī)個部分(fēn)的加速不僅會導緻其他部分(fēn)的自然跟進，還會導緻系統的混亂。比如管理系統就是控制其他單位的操作軟件。一(yī)套合理實用的管理制度，永遠不可能一(yī)蹴而就。王永青有一(yī)句名言，叫做“點點滴滴”。在管理中(zhōng)，點點滴滴追求合理化，說明管理體(tǐ)系的合理化是一(yī)件長期的事情。如果初創企業使用的系統不是從企業實際出發慢(màn)慢(màn)形成的，那麽系統混亂的速度會比想象的更快。

　　(3)過快破壞生(shēng)存基礎。

　　每個創業者都希望創業成功，找到合适的項目是成功的起點。所以，欲望一(yī)旦遇到有吸引力的項目，就會燃燒起來，很多創業者會失去(qù)冷靜，急于求成。但問題是，任何新項目、新領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不确定性和新操作所必須的能力。前者會在前進的過程中(zhōng)逐漸清晰，後者會在探索的過程中(zhōng)逐漸獲得。隻有冰山浮出水面，有了可靠的根據地，我(wǒ)們才能最終下(xià)定決心。這個時候膽子大(dà)一(yī)點，步子快一(yī)點是可以的。在達到這個點的過程中(zhōng)，首先考慮的是不要擴張太快，不要被敵人打敗吃掉。所以，企業要警惕前進過程中(zhōng)的小(xiǎo)步前進。

　　(4)太快失去(qù)主動權。

　　對于初創企業來說，掌握市場主動權對生(shēng)存至關重要。營銷計劃針對市場機制後，在執行過程中(zhōng)會遇到很多意想不到的事情，甚至完全推翻原計劃也是常有的事。如果在實施中(zhōng)走得太快，會與系統不協調，産生(shēng)财務預算和現金流、生(shēng)産系統對新市場特征的适應、現有技術對市場細分(fēn)的要求等矛盾和問題，直接動搖系統的平衡和穩定。由于執行過快，在處理突發問題時沒有回旋餘地，失去(qù)了協調的時間和機會，陷入了手忙腳亂，最終失去(qù)了掌握系統的主動權。可見，快與生(shēng)存、穩定、平衡、發展密切相關。荀子說:“人欲速則不達，法欲亂也”，意思是說，人欲速則不達，會破壞秩序，造成不良後果。隻有穩定的東西才能存在和持久。

　　(2)創業投資(zī)起點不宜過高。

　　在投資(zī)運營企業的過程中(zhōng)，你總會遇到很多權威、時尚的觀點，無論是“把雞蛋放(fàng)在多少個籃子裏”，還是“建造一(yī)艘不沉的航空母艦”，都會影響到很多創始人和從業者。表現在投資(zī)行爲上，熱衷于轟轟烈烈，輕視中(zhōng)堅力量；隻看重表面的氣魄，卻輕視資(zī)本品質的内涵；先鋪一(yī)攤基建，再完善技術；先做固定資(zī)本投入做産品，再找市場搞營銷；先租門面，再磨練服務内容；先搭架子完善體(tǐ)系，再找商(shāng)業模式。這些都是因爲高起點的概念。

　　(3)初創企業規模不宜過大(dà)。

　　把企業做大(dà)做強，是很多企業家的偉大(dà)目标之一(yī)。投資(zī)者本能地希望把企業做大(dà)。他們在投資(zī)之初就盡力追求一(yī)定的規模，在過程中(zhōng)追求盡善盡美，盡快具備生(shēng)産經營的一(yī)切基礎條件。正是這種變大(dà)的潛在驅動力，無意識地放(fàng)大(dà)了規模。但是，規模越大(dà)越好。規模不當導緻的投資(zī)失敗通常不容易被注意到，但卻是企業失敗的巨大(dà)隐性因素。尤其對于初創企業來說，規模擴張不當會給企業帶來緻命的打擊。

　　不恰當地擴大(dà)規模，其颠覆作用發生(shēng)在三個緻命的地方:

　　一(yī)是投資(zī)者的能力，本應在實踐中(zhōng)逐步提高，卻過早推低了跌停，導緻混亂失控；

　　二是投資(zī)對象的内涵要在從小(xiǎo)到大(dà)的過程中(zhōng)加深理解，在循序漸進的過程中(zhōng)省略；

　　三是收緊資(zī)金鏈。資(zī)金鏈一(yī)緊再緊。一(yī)旦壞了，操作就會中(zhōng)斷。當然，尺度要麽小(xiǎo)，要麽好，但要合适。

　　什麽是合适的？找到一(yī)個合适的規模，要結合企業所處的行業、面臨的市場以及企業自身的條件和資(zī)源來考慮。

　　以下(xià)是決定企業規模的一(yī)些因素:

　　(1)行業類型。

　　行業類型的特征就像動物(wù)的基因一(yī)樣，是一(yī)種帶有自然屬性的現象。比如花店(diàn)、網吧、美容院、雜(zá)貨店(diàn)等。，都是由周圍的居民數量決定的，怎麽可能大(dà)？鏈條是另一(yī)回事。相反，農業種植和小(xiǎo)商(shāng)品批發沒有一(yī)定規模，很難盈利。

　　②市場容量。

　　企業規模應适應市場需求。有些産品價值小(xiǎo)，重量大(dà)，利潤會被運費(fèi)吃掉。部分(fēn)産品受質保時間限制，不适合開(kāi)拓較遠的市場。這兩類産品受到原産地市場容量的限制，進而決定了企業的規模。

　　③發展能力。

　　新産品直接關系到開(kāi)拓市場的能力。你有沒有這個能力也決定了産品的數量，進而決定了企業的規模。鑒于産品制造容易，銷售相對困難，規模設置必須與你在一(yī)定時期(比如一(yī)年)可能擁有的市場開(kāi)拓能力相适應。

　　④流動性。

　　和規模成正比。營運資(zī)本的供應必須持續到良性循環的那一(yī)點:銷售收入開(kāi)始進入賬戶的那一(yī)天。這時，企業運營的成本開(kāi)始得到補償。在這一(yī)天到來之前，資(zī)本會不停地投入，不能中(zhōng)斷。如果資(zī)金準備不能維持到今天，投資(zī)項目就死了。

　　⑤管理能力。

　　管理能力的形成是基于企業發展的過程。比如管理費(fèi)用，哪些一(yī)定不能發生(shēng)，哪些要控制，控制到什麽程度，怎麽控制等等。，隻能在實際操作中(zhōng)規定。既然能力的産生(shēng)是一(yī)個實踐的過程，那麽投資(zī)規模就要與管理能力相适應，否則就會敗給管理。所以對于初創企業來說，不能盲目追求規模的擴大(dà)，要因地、因時、因情，因地制宜。首要目标是把利潤做大(dà)，穩定市場，讓客戶滿意。這是企業的生(shēng)存之道。