發布時間：2021.10.13 11:20作者：大(dà)企管理
在一(yī)家企業中(zhōng)，中(zhōng)層管理者扮演中(zhōng)流砥柱的角色，所擔任的重任無與倫比。那麽企業應該如何培養中(zhōng)層管理者呢？一(yī)起看看吧！
第一(yī)、組織的高度重視。
這不僅是CEO和高管應該重視的核心工(gōng)作，全體(tǐ)管理層也應該認識到領導能力對企業成功和實現組織目标的重要性。在擔任首席執行官時，他将40%的時間用于與人力資(zī)本相關的工(gōng)作，40%的時間投入到培養領導能力的工(gōng)作中(zhōng)，爲公司培養了強大(dà)、穩定、富有成效的領導團隊。
在很多公司，一(yī)名優秀的職員(yuán)晉升爲總經理這樣的管理層後，沒有成爲優秀的經理，甚至在新的崗位上不合格、無能。這與組織對培養領導能力的漠不關心有關，當然也包括他自己對個人職業規劃管理不好。現在我(wǒ)們都太關心數字、市長/市場份額、利潤率、業績等了。從數字上看，這個晉升的職員(yuán)可能非常優秀。但是經過對領導能力的充分(fēn)調查和訓練，具備了培養團隊人力資(zī)本的成果嗎(ma)？(更重要的是，如果組織不把領導能力，人力資(zī)本培養成管理團隊的核心業績指标(KPI)，無論是中(zhōng)層領導能力還是整個組織的領導能力，都将面臨嚴峻的挑戰。
第二、組織要有長期培養領導能力的過程。
例如，許多公司都有中(zhōng)層的繼任計劃系統(或接班計劃)。職業發展具有指導作用，可以使中(zhōng)間領導能力的培養成爲持續的過程，而不是短暫的形式。該過程可以制定定制的職業發展計劃，如定制的職業發展計劃、多種培訓和特定的工(gōng)作分(fēn)配，從而與企業戰略保持一(yī)緻。
第三、以行爲爲标準定義領導力的特性，同時考慮“創造數字”和“創造價值”。
在具有組織重視的情況下(xià)，确立培養目标和系統性培養過程後，如何成功培養中(zhōng)層領導能力成爲關鍵，其中(zhōng)如何衡量和評價領導能力高低又(yòu)成爲問題的關鍵。很多跨國公司都在用行爲标準來衡量，包括設計能力模型、分(fēn)類公司價值、分(fēn)析設計，以及規定與每個價值相對應的特定行爲。分(fēn)解和量化優秀标杆領導人應具備的特性。這樣才能有衡量的行爲标準，帶領經理或培養者的行爲，根據公司認爲的“正确方式”制作數字，實現業績和銷售額，同時創造與公司文化相匹配的價值。而且，在此過程中(zhōng)，創造培養高效團隊的人力資(zī)本價值。第四，将公司期待的領導能力與全方位的管理實踐相結合，謀求領導能力的提升。
也就是說，公司在培養領導能力時，要将其與公司雇傭政策、激勵政策、晉升政策、360度業績評價體(tǐ)系相結合，以此爲依據确定年度及長期補償福利，最大(dà)限度地發揮領導作用。如今，很多職業經理人階層将焦點放(fàng)在自己任期内能夠實現的短期目标上，缺乏必要的使命感和責任感，往往爲公司的長期發展培養持續的領導能力。同樣，作爲股東、董事，需要有足夠的願景，将組織的人力資(zī)本培養、人力價值創造等戰略目标分(fēn)爲各個階段的KPI，而不是隻關注銷售、利潤率、市長/市場份額等數據。
如何培養中(zhōng)層管理者，更有效
大(dà)企管理針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列咨詢項目服務，真正做到了爲成長型企業普及必修管理服務。
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