發布時間：2023.02.24 11:58作者：大(dà)企管理
中(zhōng)層管理者要做哪些内容呢？
中(zhōng)層管理者要能構建一(yī)套自動化運行的體(tǐ)系
所謂的體(tǐ)系，不依賴個人能力也能完成團隊目标，原來部門很小(xiǎo)的時候，我(wǒ)們招聘的都是中(zhōng)高級人才，不需要太強的管理，大(dà)家各司其職，也能很好的解決問題。如果中(zhōng)高級人才離(lí)職，那麽培養新人期間，會影響團隊的業績和價值貢獻，如果中(zhōng)高級人才另立門戶，那麽公司又(yòu)會多一(yī)名競争對手。當業務擴張的時候，依賴強點打開(kāi)局面就不行了，需要建設的是一(yī)套能自動跑起來的體(tǐ)系，大(dà)家各自分(fēn)工(gōng)，标準化流程和工(gōng)作，能穩定有序的完成工(gōng)作目标。這套體(tǐ)系有強的複制性，可移植性，有它在，才是真正的團隊。
就像足球比賽中(zhōng)的戰術打法一(yī)樣，也是講究體(tǐ)系的，教練塑造完整的體(tǐ)系，這個陣型下(xià)的運動員(yuán)就會知(zhī)道自己該做什麽。比如該守住那個位置，什麽時候要發起進攻，什麽時候要向前傳遞，反複的訓練，養成大(dà)家的跑位習慣、踢球習慣。這樣當主力隊員(yuán)受傷或離(lí)隊的時候，替補席上的運動員(yuán)能完美連接起來，當然也會存在面對競争對手出現時，優化打法、戰術、體(tǐ)系的時候，但這點不在本次的讨論範圍内。
我(wǒ)們主要講如何構建一(yī)套自動化運行的體(tǐ)系。
首先需要建立流程。
爲什麽流程建立要放(fàng)在第一(yī)步。首先，流程是用來指導工(gōng)作如何開(kāi)展，是标準化動作的。先做什麽，後做什麽，是要有順序的，不能亂套。很多空降的領導到達新崗位後，第一(yī)時間也是了解部門的工(gōng)作流程，大(dà)家是如何作業的，如何通過各種工(gōng)序完成工(gōng)作的。其次，流程要由于組織，我(wǒ)們設置流程，不是根據組織的人員(yuán)設置，而是部門要完成哪些工(gōng)作，根據工(gōng)作量完成流程的設計，切忌因人設事，而是你要做什麽事情，需要多少工(gōng)作量的人員(yuán)。
流程設計的原則：高效；涉及人員(yuán)較多的，先固化後優化。
接着是設置組織。
有了流程的指導後，我(wǒ)們來做這幾件事情。
分(fēn)工(gōng)與崗位職責。有序的分(fēn)工(gōng)能帶來工(gōng)作效率的提升，所謂專業人做專業事，有了分(fēn)工(gōng)，才能明确崗位的工(gōng)作内容。做分(fēn)工(gōng)的時候，注意一(yī)個事情，這個崗位的工(gōng)作邊界很重要，什麽做很重要，什麽不做更加重要。如果是比較重要的工(gōng)作，你要考慮到這個崗位的能力要求是比較高的，不能讓基礎素質偏低的員(yuán)工(gōng)來做。
需要多少人員(yuán)。有了分(fēn)工(gōng)後，對應崗位職責，量化這個崗位的工(gōng)作，計算所需的人員(yuán)。一(yī)般的計算方法有兩種，業務崗位可以這樣思考。第一(yī)種是分(fēn)總，首先計算一(yī)個标準人天可以做多少事情，崗位職責的顆粒化更小(xiǎo)，細化到具體(tǐ)工(gōng)作，計算具體(tǐ)工(gōng)作的工(gōng)作量，算出來後，用總任務除以這個數值，得到預計人員(yuán)的數量。第二種憑借經驗，通過日常的觀察，發現某崗位工(gōng)作飽和的情況下(xià)，不足以處理一(yī)項工(gōng)作。
第三步工(gōng)具。
這個很重要，流程和組織都有了，框架基本構建，通過什麽管理工(gōng)具讓人和事跑起來呢。我(wǒ)會逐一(yī)介紹。
績效考核。
1、明确績效考核的目的。你需要什麽東西，就在績效做相關設計。每一(yī)次考核都是給員(yuán)工(gōng)做體(tǐ)檢，告訴我(wǒ)們員(yuán)工(gōng)哪裏有問題，哪裏需要改善，也能通過考核告訴管理者團隊目前的人員(yuán)情況，還能作爲人員(yuán)優化的工(gōng)具。
2、設置關鍵指标。這裏包含結果指标與過程指标。工(gōng)作指标的設計是要跟部門的目标相關聯的。以市場部門舉例，訂單的簽約是有一(yī)個轉化漏鬥的，從跟進數量、意向客戶數量、成交數量一(yī)層層逐漸減少，重結果的公司可以隻考核成交，重過程管理的公司可以把前面兩層都加上。
3、設置權重。考核項目不宜太多，這樣會分(fēn)散大(dà)家的工(gōng)作重心，重要的工(gōng)作占比60%以上。
4、設置考核規則。每一(yī)項考核指标都要是可以量化，可考核的。設計不好的考核内容，例如“本月完成近2月的客戶翻動跟進”，這是不好考核的。這條考核内容缺少考核驗證的标準，什麽才叫完成客戶翻動跟進，完成多少條，如果沒有完成或完成一(yī)半怎麽評分(fēn)，完成質量不佳怎麽評分(fēn)。
5、定期跟進。大(dà)家不要以爲設定了績效就完事大(dà)吉了，前期做下(xià)定期跟進，讓大(dà)家形成對績效的重視。月度考核後，結果在部門群裏做公示，對于績效表現不好的員(yuán)工(gōng)，做談話(huà)，必要的時候做通曬批評，把這個工(gōng)具作爲拿結果的有效手段。
大(dà)企管理是一(yī)家緻力于提供管理咨詢與培訓服務的企業。我(wǒ)們擁有完善的産品體(tǐ)系，包括多種培訓項目和管理咨詢服務，涵蓋了企業的關鍵領域。通過我(wǒ)們的培訓項目，企業的高層經營者和中(zhōng)層管理者可以提升領導力和管理能力。而我(wǒ)們的管理咨詢服務則包括戰略規劃、組織優化、人力資(zī)源管理、财稅管控等多個方面，爲企業量身定制解決方案，幫助實現可持續發展。此外(wài)，我(wǒ)們還提供管理托管服務，助力企業實現長期發展目标。作爲中(zhōng)國民營企業管理咨詢的引路者，大(dà)企管理将繼續以高品質、高價值的服務，幫助客戶實現成功，并成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。與我(wǒ)們一(yī)起，共創更加成功的未來！
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