中(zhōng)層管理者，你是如何管理的？

　　随着職位的提升，很多人走上了管理崗位，無論是中(zhōng)層經理還是部門經理。一(yī)旦他們進入管理崗位，他們的工(gōng)作内容和性質将發生(shēng)實質性的變化。我(wǒ)在過去(qù)工(gōng)作的時候作爲一(yī)個管理者，中(zhōng)層管理者應該管理什麽。

　　從廣義上講，管理的内容分(fēn)爲人和事。而事在人爲，所以管理最終還是管理者。中(zhōng)層管理者，對上級起執行作用，沒有管理職能，不需要讨論；對下(xià)屬來說是領導角色，帶領團隊，這就需要管理，執行目标，管理。作爲中(zhōng)層管理者，我(wǒ)認爲需要把握兩個要素:

　　中(zhōng)層管理，先管好自己，再管好下(xià)屬。管理好自己，我(wǒ)覺得有幾個方面需要注意。

　　1、自我(wǒ)工(gōng)作職責的分(fēn)析

　　首先你要分(fēn)析你的工(gōng)作職責，公司對你職位的期望和定位，你職位的發展空間，你所享受的資(zī)源，這樣你才能有一(yī)個明确的目标。比如營銷總監這個職位，需要了解公司對于品牌發展的要求和現狀(内部營銷、VI标準化建設、行業會議、媒體(tǐ)拓展、廣告、公司信息系統建設等。)、銷售管理(市場分(fēn)析、銷售計劃及産品組合計劃、價格策略及促銷計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分(fēn)析等。)、客戶服務管理(客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議等。).

　　隻有梳理好每一(yī)項具體(tǐ)任務的目标和資(zī)源，才能對任務進行有效的分(fēn)解和細化，制定出可操作的工(gōng)作計劃，否則方向性思維不清晰，就會顧此失彼，錯過重點。

　　2、自我(wǒ)能力的利弊分(fēn)析

　　清楚的認識自己，才能更好的管理自己。隻有定期分(fēn)析總結自己的優勢和專長領域，才能探索總結出适合自己的管理和行爲模式。

　　每個人都有不同的特點，不同的做事方式，不同的管理風格。比如有的同事，做事有大(dà)綱，雷厲風行，需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑得太快，如脫缰之馬，導緻脫節；有些同事心思缜密，謹小(xiǎo)慎微。這樣的中(zhōng)層需要向市場前端和産品一(yī)線推進，增加做事的張力，提升自己的個性和實踐能力。

　　作爲中(zhōng)層管理者，有的人喜歡聽(tīng)，有的人喜歡說。喜歡聽(tīng)的話(huà)，管理下(xià)屬時要書(shū)面彙報，避免想不清楚造成不必要的誤判；喜歡說，管理下(xià)屬的時候經常用口頭彙報。及時反饋和表達自己的想法和想法。每個人的性格和喜好不一(yī)樣，管理方法也不一(yī)樣。要根據自身情況選擇适合自己的管理方式。

　　如果你說你不知(zhī)道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋，并進行分(fēn)析。你身邊五六個很了解你的人，共同談論的是你的優點和缺點。發現自己的優點，加以利用，總結自己的缺點，及時改進提升。補短闆，打長闆，人盡其用，物(wù)盡其用。

　　3、自我(wǒ)時間管理分(fēn)析

　　對于每個經理來說，時間都是有限的。除了常規工(gōng)作，每天臨時工(gōng)作會接踵而至(公司會議、客戶拜訪、媒體(tǐ)約見、臨時事務等。).沒有時間管理和規劃，很容易疲于應付，顧此失彼，讓自己迷茫疲憊。

　　這時候我(wǒ)建議你的方法是把工(gōng)作安排和工(gōng)作分(fēn)類結合起來，在你的工(gōng)作安排中(zhōng)加入新的臨時性工(gōng)作内容，根據工(gōng)作分(fēn)類的不同級别優化待遇。晚上休息前，隻要完成當天工(gōng)作計劃中(zhōng)處理的所有事務，并在工(gōng)作計劃中(zhōng)加入下(xià)一(yī)個工(gōng)作計劃的微調，就可以安心睡覺了。每一(yī)天，讓過程中(zhōng)的每一(yī)項工(gōng)作，都按照平時的節奏，不會被臨時的事務影響，處理好了，你就舒服了。

　　下(xià)屬需要更加關注支撐自身績效的關鍵因素，否則部門的不良績效就會受損。我(wǒ)認爲管理下(xià)屬有幾個關鍵環節。

　　1、崗位責任管理

　　做好崗位描述，讓每個人都清楚自己的崗位職責，避免關鍵時候出現問題而互相扯皮，把一(yī)些偷懶的想法扼殺在萌芽狀态。同時，下(xià)屬對自己的工(gōng)作範圍有了清晰的認識後，受益于其他同事的幫助，容易産生(shēng)感恩之心，有利于内部團結。

　　明确的工(gōng)作職責不僅可以指導下(xià)屬的日常工(gōng)作，也是管理者評價下(xià)屬的重要依據。讓每個下(xià)屬清楚地知(zhī)道自己的工(gōng)作職責，并據此制定自己的工(gōng)作計劃。你可以做适當的微調和修正，讓下(xià)屬按照計劃去(qù)執行和考核。

　　這個做不好，落實起來就會出現崗位責任書(shū)形同虛設的問題。有兩個原因:

　　一(yī)個是崗位責任書(shū)内容不明确。不要照搬其他企業相應崗位的内容來應付，要根據自己企業對這個崗位的要求和期望來做。内容要簡潔，不廢話(huà)，具體(tǐ)細節不花言巧語，避免一(yī)大(dà)篇，讓下(xià)屬容易理解和執行。

　　第二，管理者不是根據工(gōng)作職責來考核員(yuán)工(gōng)，而是經常自己判斷員(yuán)工(gōng)是否“忙”來決定獎勵。

　　處理這個問題，我(wǒ)覺得作爲管理者，要注意自己的問題。首先，要清楚每個員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作内容。早請示，晚彙報，有時候很繁瑣，但是對于營銷管理非常有效。清楚的了解員(yuán)工(gōng)在做什麽，緩沖區能做什麽，便于管理。不然有時候會有臨時的事情，結果安排給一(yī)個很忙的下(xià)屬，讓員(yuán)工(gōng)無所适從。其次，我(wǒ)對每個員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作能力了如指掌。再次，考核一(yī)定要有理有據，以崗位責任書(shū)爲主導，臨時安排的事情，不是作爲日常考核的内容，而是作爲加分(fēn)的内容，也就是作爲獎勵的依據。獎勵員(yuán)工(gōng)不是獎勵工(gōng)作職責範圍内的事情，而是獎勵工(gōng)作職責之外(wài)的事情。最後，崗位職責必須分(fēn)爲核心職責和一(yī)般職責。每個崗位的核心職責不超過三項，每項核心職責都可以量化。比如銷售業績要求，品牌效果評估數據，分(fēn)析師報告數量。核心職責是考核的主要依據。任何一(yī)項任務沒有完成，就判定其工(gōng)作不合格。一(yī)般職責都是輔助工(gōng)作，隻有在做好核心工(gōng)作的前提下(xià)，才有可能實現成爲優秀員(yuán)工(gōng)的條件。

　　2、員(yuán)工(gōng)績效管理

　　不積跬步，則千裏之外(wài)；不積小(xiǎo)流，不成江海。大(dà)目标隻有分(fēn)解成可實現的小(xiǎo)目标，才能一(yī)個個實現。把一(yī)年的部門目标分(fēn)成十二個月，盡量分(fēn)配在旺季和上半年。然後再細分(fēn)爲每個月、每個星期給每個人的任務指标。

　　對下(xià)屬采取月度績效考核、周總結考核、日報考核。

　　采用早晚制，早上花20分(fēn)鍾。大(dà)家說明今天的工(gōng)作計劃，昨天的工(gōng)作完成情況，原因分(fēn)析以及需要其他部門的資(zī)源和同事來滿足需要。在給下(xià)屬施加隐形績效壓力的同時，通過對比讓大(dà)家清楚的知(zhī)道同事在做什麽，自己的工(gōng)作是否優秀。滿了嗎(ma)？它活躍嗎(ma)？…

　　這樣，作爲管理者，你就能清楚地了解下(xià)屬每天都在做什麽。每個人的工(gōng)作狀态和部門整體(tǐ)狀态，行爲目标會支撐結果目标。隻有抓住每一(yī)天，才能保證每一(yī)個月，甚至每一(yī)年。

　　3、團隊建設管理

　　團隊建設需要注意的問題有很多，比如對下(xià)屬的培養、鼓勵溝通、職業規劃等。不同的人有不同的看法，每個人都有自己的一(yī)套方法，可能很适合。因爲不同的團隊有不同的管理方法，這裏就不贅述了。但是，我(wǒ)認爲團隊建設是一(yī)個重點，就是價值認同和利益認同，需要每一(yī)個管理者更加重視。

　　每個人的發展都是一(yī)個以自我(wǒ)爲中(zhōng)心，以利益爲半徑的圈子，企業的發展也是一(yī)個圈子。當雙方都在不斷增加利益半徑時，這兩個圓可能一(yī)瞬間相切，也可能相交一(yī)段時間。作爲農民工(gōng)，很難做到兩個同心圓。所以，做好團隊建設，就是要讓員(yuán)工(gōng)和公司的價值認同和利益認同在一(yī)定時期内保持一(yī)緻，這樣兩個圈子才能更長久地相交。

　　同時，隻有擁有相同價值的人在一(yī)起，企業才能形成有凝聚力的商(shāng)業組織，隻有組織内部認可了利益(現金利益和增值利益)，才能把聚集在一(yī)起的人留在一(yī)起，組織才能繼續存在。

　　史玉柱的成功不僅僅是因爲他能力出衆，更是因爲整個團隊的穩定。而且全隊都能跟着他一(yī)路走下(xià)去(qù)，堅定不移的奉獻。除了現金福利，他們還能得到像導師一(yī)樣的不斷指導，像父母一(yī)樣的啓發性交流，像經曆過的人一(yī)樣的職業規劃幫助等等。這些增值收益也是團隊穩定的根本基礎。作爲一(yī)個管理者，史玉柱自己也在不斷學習，不斷提高，不斷管理自己，這也是一(yī)種魅力。

　　所以我(wǒ)認爲，管理好自己和下(xià)屬，才是中(zhōng)層管理者面對的管理。