發布時間：2023.04.25 14:45作者：大(dà)企管理
優秀的管理者如何培養員(yuán)工(gōng)？
可以做些什麽來幫助員(yuán)工(gōng)更好的成長？
1、讓員(yuán)工(gōng)充分(fēn)“參與”
這裏所說的參與，不僅僅是參與到工(gōng)作中(zhōng)，參與到團隊合作中(zhōng)，更重要的是讓員(yuán)工(gōng)參與到思考的過程中(zhōng)，從一(yī)個工(gōng)作流程的改進，到公司的戰略決策，讓員(yuán)工(gōng)開(kāi)動腦筋出謀劃策，而不僅僅是貢獻“一(yī)隻手、兩隻手”。
讓員(yuán)工(gōng)充分(fēn)參與，這個道理聽(tīng)起來很簡單，但是在日常管理中(zhōng)，爲什麽很多管理者做不到？這是因爲管理者往往因爲業務能力強、業績好而被提拔爲經理。所以到了管理崗位，他們自然會認爲我(wǒ)比任何下(xià)屬都清楚目标和任務，所以沒必要邀請他們參與讨論，隻要下(xià)屬能認真執行就好。
這是管理者經常犯的錯誤。他們剛開(kāi)始做管理的時候可能會形成一(yī)種命令式的風格。于是，下(xià)屬逐漸形成做事不動腦筋的習慣，下(xià)屬的表現又(yòu)進一(yī)步鞏固了管理者的習慣，從而形成惡性循環。
2、學會“仰視”下(xià)屬
要打破這種循環，管理者需要的不是管理技能的提升，而是精神力量的培養。具體(tǐ)來說，管理者不要習慣性地看不起下(xià)屬，而要學會“仰視”下(xià)屬。
美國的兩位心理學家曾經在一(yī)所小(xiǎo)學做過一(yī)個實驗。他們組織學生(shēng)做智商(shāng)測試，然後把智商(shāng)分(fēn)數前20%的學生(shēng)告訴每個班的老師。但實際上，這些測試數據都是研究人員(yuán)編造的，所謂的“高智商(shāng)學生(shēng)”其實都是随機抽取的。一(yī)年後，他們發現這些“高智商(shāng)學生(shēng)”進步很大(dà)，明顯高于平均水平。這是爲什麽呢？
心理學家認爲，老師喜歡聰明的學生(shēng)，所以通過語氣、眼神、提問、嚴格要求等方式，給那些“高智商(shāng)”的學生(shēng)更多的期待。這些學生(shēng)進步更快，因爲他們得到了更多的關注和鼓勵，提高了學習興趣。這一(yī)原則被稱爲“皮格馬利翁效應”，或“預期效應”。
類似的情況也會發生(shēng)在管理層。經理對一(yī)個員(yuán)工(gōng)的看法會直接影響他的表現。可以說，優秀的下(xià)屬是在管理者的高期望下(xià)成長起來的。管理者看不上下(xià)屬，往往是越看越不順眼，重要工(gōng)作也不會被追究責任。幾年後，這個下(xià)屬真的成了可有可無的雞肋；相反，當管理者真正欣賞和依賴一(yī)個下(xià)屬時，就會邀請他參與重大(dà)決策，下(xià)屬也會感受到管理者的尊重和期待，更加努力工(gōng)作，變得越來越優秀。
3、如何幫助員(yuán)工(gōng)成爲合格的管理者？
但是，員(yuán)工(gōng)成長到一(yī)定階段，往往會面臨一(yī)個瓶頸。你如何讓他們突破自己的能力上限，更好地爲企業貢獻價值？這時，你已經進入了幫助員(yuán)工(gōng)成長的第二個階段，即幫助員(yuán)工(gōng)成爲合格的管理者。
應該說，晉升是管理中(zhōng)最大(dà)的問題之一(yī)。做得好，可以激勵員(yuán)工(gōng)自身在更高層面發揮更大(dà)作用；如果做得不好，被提拔的員(yuán)工(gōng)最終會被調職降職，這不僅是對他的重大(dà)打擊，而且要付出很大(dà)的代價，比如有形的經濟成本，無形的時間成本，機會成本。
傳統的人才晉升是把每個人的資(zī)曆做個檔案，等職位有空缺的時候再直接對比。這種做法之所以效果不佳，是因爲每個崗位尤其是管理崗位的職責都不是固定的，而是在組織複雜(zá)的内外(wài)部關系中(zhōng)。這些關系總是在變化的，沒有辦法通過簡單的匹配找到适合一(yī)個職位的人。
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