在所有能激勵員(yuán)工(gōng)的因素中(zhōng)，你認爲工(gōng)資(zī)能占哪個位置？如果你的回答是“第一(yī)”或名列前茅，管理大(dà)使赫茨伯格的著作會讓你重新思考。他在經典文章《再想一(yī)次：你如何激勵員(yuán)工(gōng)》中(zhōng)指出，每個人都會爲滿足自己特定的基本需求而工(gōng)作，不會引起不滿。這些基本要求被稱爲工(gōng)作條件、安全、企業戰略、工(gōng)資(zī)等健康因素。缺乏這些因素會引起對工(gōng)作的不滿，但他們的存在沒有起到激勵作用。

　　錢不過老六

　　真正的激勵包括成就、對成就的承認、職業本身、責任和晉升。即使是激勵，工(gōng)資(zī)也隻是這個因素集團之後，在所有因素中(zhōng)僅排在第六位。赫茨伯格發現，前五個因素是導緻員(yuán)工(gōng)成功的原動力。他說，這些是領導人應該追求的。

　　赫茨伯格的研究引起了廣泛的争議，但很多管理運營商(shāng)的經驗證明了他的很多結論。老托馬斯。沃森(sēn)(ThomasWatson)最初收購IBM的電(diàn)信公司時制定了嚴格的管理規範，但依據的是他的兒子托馬斯(Thomas)。沃森(sēn)說：“他的管理哲學比員(yuán)工(gōng)過去(qù)習慣的色彩更有人情味。”小(xiǎo)托馬斯。沃森(sēn)後來成爲IBM的CEO，他在暢銷書(shū)《父子公司》中(zhōng)這樣描述了父親的激勵風格。爸爸特别注意不要解雇任何人。他告訴員(yuán)工(gōng)他會像往常一(yī)樣依靠他們，他的工(gōng)作是鍛煉他們的成長。他知(zhī)道獲得員(yuán)工(gōng)忠誠的方式是尊重和加強他們的自尊心。幾年後，當我(wǒ)加入IBM時，公司以豐厚的薪資(zī)福利和對員(yuán)工(gōng)父親的極大(dà)忠誠而聞名。但是回顧創業初期，幾乎白(bái)手起家，父親通過他的話(huà)赢得了他們的忠誠。

　　願景激發鬥志(zhì)

　　從赫茨伯格和沃森(sēn)開(kāi)始，激勵從關注基礎管理開(kāi)始，更加關注領導實踐。最著名的領導大(dà)師科特強調了激勵在領導變革中(zhōng)的重要性。他還認爲，領導激勵往往以一(yī)攬子形式進行，包括：(1)明确的願景；(2)讓工(gōng)作人員(yuán)參與關于如何實施願景的決定；(3)熱情支持員(yuán)工(gōng)爲實現願景所做的努力。(4)公開(kāi)承認他們取得的一(yī)切成就。有趣的是，一(yī)般談論的刺激因素和管理技術不包括在内。人們爲了克服困難，需要激發高鬥志(zhì)，但如果不是領導人的道理，而是單純按照管理的道理接受訓練，就不能支持高鬥志(zhì)。科特說：“爲了激勵，他或她将以高度可控的激勵力，竭盡全力提高人們的積極性。”他可以提供額外(wài)的獎金或其他補償。這種激勵措施在短期内會引起很高的鬥志(zhì)，但僅此而已。它總是不能實現長期激勵。科特以MaryKay化妝品公司爲例，說明了哪些激勵措施實際起作用。在瑪麗凱的銷售大(dà)會上，活力、熱情和沒有責任的精神随處可見。如果某個員(yuán)工(gōng)向管理者反映想法或問題，管理者實際上會想辦法對其采取措施，一(yī)般最終會采取相應的措施。他們竭盡全力幫助員(yuán)工(gōng)第一(yī)次解決績效問題。高層領導人也努力成爲榜樣，熟練地利用教練和指導技術。他們經常以鼓舞員(yuán)工(gōng)的方式傳播公司的願景，賦予員(yuán)工(gōng)實質性的責任。并且對員(yuán)工(gōng)的所有成功給予認可和補償。

　　依靠願景激勵員(yuán)工(gōng)的這種做法甚至會進入高科技行業。微軟董事長比爾。蓋茨爲了壯大(dà)自己的公司，采取了根本性的“方法”。傑弗裏。詹姆斯在他的着作《電(diàn)子精英的經營智慧》中(zhōng)解釋道：“蓋茨把建設偉大(dà)的公司比作程序開(kāi)發。”首先确定可以提供激勵的願景，然後實施管理，使願景成爲現實。

　　平凡的成就激勵着我(wǒ)

　　宏偉的願景隻有依靠經營者的日常工(gōng)作才能有效貫徹，這往往被忽視。暢銷書(shū)《獎勵員(yuán)工(gōng)的一(yī)千零一(yī)種方法》的作者鮑勃。納爾遜說：“在适當的時候在适當的人口中(zhōng)表達真誠的感謝比給員(yuán)工(gōng)加薪、正式獎勵或無數的證書(shū)和勳章更有意義。”這種獎之所以有力，是因爲經理第一(yī)次注意到相關職員(yuán)的業績，及時親自表示了獎。要特别注意問職員(yuán)這樣的問題。過去(qù)一(yī)年最好的工(gōng)作經驗是什麽？在研究他們的答案後，要盡可能廣泛地加強和再現創造這種工(gōng)作經驗的環境和條件。這個錦囊妙計來自馬林。這是《經理人的領導技能》。

　　她的其他妙策包括創造有趣和有價值的職業。當員(yuán)工(gōng)發現他們的工(gōng)作失去(qù)了動力，那就意味着他們做的工(gōng)作太窄了。給員(yuán)工(gōng)分(fēn)配适當難度的工(gōng)作，并表示相信他們有能力完成工(gōng)作。可以抛棄承認他們努力的老手法，不花一(yī)分(fēn)錢，用各種方法表示感謝。手寫的備忘錄、賀卡、在會議上稱贊出席、面對面稱贊金錢的惡性循環

　　在反對過分(fēn)依賴金錢因素激勵方面，杜拉克的觀點可能是最根本的。簡單地說，需求越接近滿足，需要産生(shēng)同樣滿足感的錢量就越多。他在重要著作《管理：任務、責任、實踐》中(zhōng)指出：“管理者必須真正降低物(wù)質補償的必要性，而不是誘餌。”如果隻有在物(wù)質獎勵大(dà)幅提高的情況下(xià)才有激勵的效果，那麽采用物(wù)質獎勵就會适得其反。物(wù)質激勵的急劇增加可以得到想要的激勵，但代價太大(dà)，無法超過激勵給人的回報。

　　激勵的要點是，一(yī)旦能給予更高的工(gōng)資(zī)來提高員(yuán)工(gōng)的績效，即使能提高員(yuán)工(gōng)的績效哪怕一(yī)點點，你也要付出大(dà)量工(gōng)資(zī)的代價。從上面的例子可以看出，一(yī)個領導人的錦囊裏有比金錢更好的激勵。

什麽樣員(yuán)工(gōng)激勵方法才有效

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