發布時間：2023.01.11 14:17作者：大(dà)企管理
如何通過培訓激勵機制以老帶新？
企業普遍存在帶老帶新的問題，給組織帶來很多問題。
第一(yī)、新人培養不出來，人才梯隊出現斷層。
第二、知(zhī)識和經驗很難沉澱到組織中(zhōng)，停留在個人層面。
第三、缺乏活水效應。老人容易懈怠，企業創新的突破很難實現。
除了能力的原因，也就是沒有被培養，更多的障礙是不願意培養，也就是動力和意願。可以在這些方面做更多的考慮和設計。先把帖子分(fēn)成兩類。
第一(yī)類是可以直接産生(shēng)經濟效益的商(shāng)業崗位。如何通過激勵機制促使老人帶新人，兩個案例。
第一(yī)個案例是海底撈，把店(diàn)長的收入和徒弟(dì)甚至學徒的餐廳挂鈎，鼓勵他們培養更多有才華的店(diàn)長。在店(diàn)長的工(gōng)資(zī)收入中(zhōng)，設置了兩次提成的比例，供店(diàn)長選擇。
第一(yī)、你可以拿你管理的餐廳利潤的2.8%。
第二、你可以拿你管理的餐廳利潤的0.4%。但同時可以拿徒弟(dì)管理的餐廳利潤的3.1%，包括徒弟(dì)管理的餐廳利潤的1.5%。同時，海底撈還任命了15位擔任過店(diàn)長或有豐富餐廳工(gōng)作經驗的資(zī)深人士擔任教練，他們将對門店(diàn)進行指導和支持。這些教練的工(gōng)資(zī)也和他們執教的店(diàn)鋪整體(tǐ)利潤的增長挂鈎。
第二個案例是目前作爲相聲團體(tǐ)的德雲社。師傅之所以願意培養徒弟(dì)，一(yī)方面是爲了繼承老祖宗的傳統，同時也設計了激勵機制。一(yī)般學徒完成學業後，未來兩年的演出費(fèi)用全部歸師傅。之後相聲演員(yuán)會和社團采取等級制，即每次相聲表演的純利潤由演員(yuán)和師傅分(fēn)成。徒弟(dì)越優秀，名氣越大(dà)，師傅拿到的錢就越多，這也是德雲社願意不斷培養新人的原因。
第二類是其他非商(shāng)業工(gōng)作。非商(shāng)業工(gōng)作缺乏直接的績效捆綁。鼓勵老帶新相對更難，但還是可以從以下(xià)兩個方面考慮。
第一(yī)個方面，可以考慮設置人才培養的評價指标和激勵獎金。對于管理者來說，工(gōng)作職責包括人員(yuán)培訓的職責。所以在他的考核中(zhōng)，可以直接加上人才培養的指标。但對于有經驗的老員(yuán)工(gōng)來說，強行加上人員(yuán)培養的考核指标，隻會引起員(yuán)工(gōng)的強烈反對。在這種情況下(xià)，需要設計相應的激勵獎金，對特殊人才的培養給予一(yī)定的經濟獎勵，以激勵老員(yuán)工(gōng)培養新員(yuán)工(gōng)。同時要對他們的培訓工(gōng)作進行考核，根據考核結果發放(fàng)獎金。
第二個方面，可以把人員(yuán)的培養納入人員(yuán)晉升的基本要求。比如一(yī)個設計公司，中(zhōng)級設計師，想要晉升到高級設計師，需要培養初級設計師的設計師助理。一(yī)個高級設計師想晉升高級設計師，就要把兩個初級設計師培養成中(zhōng)級設計師，等等。
所以有三種方法來激勵新老員(yuán)工(gōng)。第一(yī)種是通過直接和利益的結合。二是在考核中(zhōng)加入人才培養的指标和相應的激勵措施。第三，把人才培養作爲晉升的基本條件。
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